Поиск


ЖУРНАЛ "ТЕХНИЧЕСКИЙ ТЕКСТИЛЬ" №37

                    ( читать ... )

ЖУРНАЛ "ТЕХНИЧЕСКИЙ ТЕКСТИЛЬ" №36

                    ( читать ... )

Ссылки партнеров

Стратегии


Управление/Стратегии/Stayer: бизнес на длинную дистанцию

Stayer: бизнес на длинную дистанцию

11 мая 2007
Рынок легкой промышленности №50, 2007

Иванова Татьяна Львовна

Производственное ядро

Компания, управляющая развитием торговой марки Stayer, ведет свою историю от швейного кооператива, организованного в 1988 году в Великих Луках. Численность кооператива быстро выросла до 150 человек, однако шансы на выживание предприятия становились все призрачнее, региональный рынок наводнял импорт. Стало очевидным: серьезный импульс развитию бизнеса в этих условиях дадут современный менеджмент, собственная система продаж на общероссийском рынке и продуманная политика продвижения бренда.

Именно для достижения этих целей в 1998 году в С.-Петербурге было организовано управляющее предприятие ЗАО Спарта, а через некоторое время зарегистрирована торговая марка Stayer.

Сегодня производство в Великих Луках стабильно работает, поддерживая 320 рабочих мест. Его дальнейшее развитие сдерживает только нехватка производственных помещений. Именно поэтому на производстве заняты в две смены девять бригад, каждая из которых состоит из 20-30 человек. Фабрика по пошиву одежды Stayer- это полноценный производственный комплекс с раскройным цехом, базой вспомогательного оборудования, складами.
Директор  предприятия заслужил в городе добрую славу.  Великолукская администрация относится к нему  не просто как к надежному налогоплательщику, но  как к главе уважаемой  семьи, организатору целого ряда благотворительных программ, одной из которых, кстати, стала  многолетняя поддержка знаменитой на всю страну своими воспитанниками футбольной школы, носящей то же имя – Спарта

Что дает сегодня собственное производство управляющей компании? Во-первых, оно обеспечивает  выполнение до половины совокупного пакета заказов.

Во-вторых, в условиях производственного аутсорсинга, когда большая часть заказов размещается на других предприятиях России, Белоруссии и дальнего зарубежья, в родных стенах можно намного эффективнее управлять качеством, снижать риски, связанные со срывами поставок, и выполнять специальные заказы.

В-третьих,  именно здесь можно успешно осваивать новые технологии, связанные с применением специального оборудования. В настоящее время на стороне мы выполняем фактически только одну высокотехнологичную операцию -  лазерную сварку пакетов особо прочной спортивной одежды.

Вообще, на старых российских фабриках, где сохранилось ядро квалифицированного персонала, могут и любят шить качественно. В Китае, кстати, тоже могут, но, как показывает опыт, не слишком любят утруждать себя качественным пошивом.

Поэтому основным магнитом  для российских производителей, размещающих заказы на пошив одежды под российскими брендами в Китае стала уже не дешевизна, а наличие безотказно действующих (при размещении выгодных по объему партий) мощностей и персонала. И то, и другое на руку развивать китайским предпринимателям, на их интересы работает вся промышленная политика государства.

Выгодно ли сегодня достаточно крупной по отраслевым меркам российской компании развивать собственное производство? Учитывая три фактора, которые я назвала выше, пока что выгодно. Однако, недалек тот час, когда привлечение и обучение рабочей силы и инвестиции в технологическое оснащение станут непосильной обузой. Ведь и то, и другое делается не благодаря, но исключительно вопреки условиям развития бизнеса: ни поддержание рабочих мест, ни освоение современных технологий не встречают реальной одобрения со стороны государства ни налогами, ни льготами.

Управление брендом

Среди всего круга проблем управляющей компании основная, с моей точки зрения, – подготовка и развитие персонала. Увы, наши высшие учебные заведения за последние годы научились разными способами выживать в рыночных условиях, но качество их основного «продукта» - выпускников - с годами не становится лучше.

И технологи, и дизайнеры, которых мы берем на работу после вузов,  с профессиональной точки зрения – «сырье», их «рабочий» потенциал равен нулю, в лучшем случае одной десятой готовности. Эта десятая – полученные за пять лет общие сведения, отстающие от реалий современной практики бизнеса и производства, как минимум, на два десятилетия.

Срок «вызревания»  работоспособного дизайнера, вошедшего в курс реальной технологии и требований рынка, – 3 года, технологов и конструкторов можно «вырастить» быстрее.

Так что персонал – а у нас в Петербурге работает 150 человек – мы учим сами. Несколько раз в год наши специалисты выезжают на международные выставки спортивных товаров - в Штутгарте, Мюнхене, Шанхае и Гонконге, где не только знакомятся с экспозициями, но непременно участвуют в семинарах по новых технологиям, материалам и дизайну. Сегодня  закупленной там литературы и  опыта в этой сфере хватит не на одну диссертацию.

Сегодня одежду под маркой  Stayer разрабатывают четверо дизайнеров, они обеспечивают 70% объема выпускаемой продукции. Для того чтобы быть в курсе современных тенденций спортивной моды, они ездят на выставки, наблюдают за конкурентами.

Чрезвычайно важен в работе с людьми фактор вовлеченности в общее дело. Если несколько лет назад дизайнер приходил на работу  и оживленно рассказывал, как он встретил на улице прохожего в «своей» куртке, сегодня, когда таких встречных – десятки или сотни, этим уже не никого не удивишь. Зато начинают работать другие пружины.

Например, когда творческого сотрудника без проблем отпускают на «вольные хлеба». Сегодня он тебе заявляет «надоел костюм, хочу заняться пространственным дизайном», а завтра, опять  начинает заниматься уже отлично знакомым делом – созданием спортивной одежды.

Люди отлично понимают, когда им доверяют.  Над ними не висит дамоклов меч. Хотите большей свободы?  Если Вы креативны, современны, и, главное, у Вас  глаза блестят на работе, милости просим – контракт на два года!

Если фактор вовлеченности у человека не сработал, он нестабилен,  мы его не держим и не создаем из этого проблемы: не надо бороться с тем, с чем бороться невозможно. Ротация дает новый потенциал: выбираем способных, адекватных ребят и начинаем их учить – этому процессу нет конца.

Не скрою, меня частенько упрекают, что я слишком много «нянчаюсь» с менеджерами. Но без этой постоянной «притирки» реальную каждодневную работу в наших условиях невозможно вести.

Моментом истины становится коллективный процесс утверждения коллекций, на котором идет, как положено, битва дизайнеров и маркетологов из аналитического отдела, но право «вето» в случае тупиковых ситуаций я оставляю за собой.

Не менее продуктивно  идет работа с технологами. Кстати сказать, современное специализированное оборудование (лазерный крой, приделка «липучек», запасок, работа со спецнитками и др.) покупаем на тех же самых выставках и в основном китайского производства. Это рационально: пока что все купленное работает безотказно, а если через два-три года «полетит» мы без сожаления заменим его на более современное.

Вообще, с моей точки зрения  низкая оценка китайской швейной промышленной техники скорее относится к области пиара западных конкурентов, чем к ее реальному эксплуатационному уровню и надежности.

По мере того, как усложнялись наш пакет производственных заказов и логистика, росла необходимость в  автоматизированной системе управления, полностью адаптированной к специфике бизнеса с удаленными производствами и развитой дистрибуторской сетью. К счастью, у нас в компании работает сильный IT-специалист, который сам написал программу по весьма серьезному техническому заданию. Так что мы сегодня работаем с помощью  адекватной EPR  системы, которая в десятки раз сокращает затраты на управление.

Управление продажами

Объективно говоря, мы не развиваем систему франчайзинга в чистом виде. Мы определяем свои отношения с партнерами в системе продаж как программу совместного развития бизнеса. У нас нет традиционных для франчайзинга инструментов и роялти. Мы с самого начала шли по пути прямого маркетинга, развивая свои отношения с дистрибуторами в регионах через систему предзаказов и взаимных обязательств.

Тому, кто побывал на наших первых предзаказах в 2001 году, и помнит 15-20 партнеров, наблюдающих за более чем скромным по масштабу показом моделей перспективной коллекции и делающих отметки в ее каталоге, будет интересно стать участником одной из наших традиционных встреч с партнерами в последние годы. Каждая из них превращается в праздник, в рамках которого идет интенсивная работа и учеба, обмен опытом и закрепление новых профессиональных и человеческих связей.

Дистрибуторская сеть торговой марки сегодня насчитывает свыше 200 участников во всех регионах России: от Калининграда до Дальнего Востока. Причем, даже там, в Южно-Сахалинске, Хабаровске, Петропавловске-Камчатском, одежда Stayer с успехом конкурирует с серьезными китайскими одежными марками, показывая хорошую ликвидность: сказывается существенное различие в дизайне и конструкции. 

Дальнейшее развитие партнерской сети  сдерживает только дефицит торговых площадей в регионах. Не будь его, мы вполне могли бы в короткие сроки довести число партнеров  до 2000.

К сожалению, инфраструктура средних  по масштабу  российских городов до сих пор сохраняет индустриальные черты 1950-70-х годов, она сформирована из серийных  «спальных» домов, в которых не предусмотрено размещение торговых площадей. В то же время крупные торговые сети в эти города не пришли. Это серьезнейшая проблема и хороший потенциал для бизнеса.

В Москве, у нас три клиентских торговых точки в торговом центре Экстрим. Кроме того, уже летом 2007 года планируется открытие фирменного магазина в Москве.

Ну хорошо, франчайзинговой программы у вас нет, спросят меня, как же тогда стороны строят свои отношения?  На понятных и прозрачных правилах взаимоотношений, по которым мы работаем с партнерами, а это – правильно составленная, гибкая клиентская политика.

При заключении контракта на поставку партнеры платят ЗАО Спарта гарантийный залог, равный 5% от объема стоимости заказа. Только получив эту «страховку», мы начинаем заниматься технологической проработкой и соответствующими корректировками моделей под заказы.  После внесения 100%-ной предоплаты (отсрочка платежей не приветствуется и влечет за собой жесткое снижение процента торговой наценки) партнер получает от нас заказ в срок, по объему и ассортименту, оговоренными в контракте. Страховые 5% мы возвращаем ему с последней партией поставки. Проверенным партнерам, имеющим безупречную клиентскую историю, мы даем максимальные скидки от отпускной цены, одновременно удерживая их торговые наценки в допустимом пределе. Наконец, 15  наиболее надежных партнеров получают от нас особые преференции: мы берем на себя их рекламные расходы.

Разумеется, при таких масштабах невозможно обойтись без работы с остатками: они возникают из-за производственных задержек, незначительных дефектов в качестве, наличия «выбитых» размеров. Стоки мы направляем в крупные торговые сети – специализированные, спортивные и общего профиля.

Наши программы по поддержанию лояльности потребителей – это дисконтные карты в Санкт-Петербурге. В результате, по данным исследовательской компании, лояльность к бренду у нас выросла до 80%.

У популярности марки есть своя оборотная не слишком привлекательная сторона: появление контрафакта под брендом Stayer и фирм-«прилипал» вроде предприятия Стайер из Екатеринбурга. Но в условиях собственного роста (а он составляет у нас от 30 до 50% в год) этим некогда заниматься, тем более, что ни законодательство, ни бизнес-сообщество не успело выработать лекарство против этой болезни.

Свои коррективы вносит и погода. Конечно же, в условиях самой теплой за последние 120 лет зимы мы вынуждены закладывать не более 40% реализации на зимнюю одежду casual и одежду для зимних видов спорта, а это наши преимущества…

Перспективы

Впереди у нас - ассортиментная революция. Мы сделаем акцент на выстраивании ансамблей, составленных из взаимодополняемых вещей, как это делает, к примеру, марка Oggi.

Но главное событие – вывод на рынок торговой марки STR. Она станет результатом оптимизации базовых моделей наших коллекций с тем расчетом, чтобы получить минимальную себестоимость (и цену) при максимальной рациональности. Наши аналитики и дизайнеры хотят таким образом предложить покупателям высоколиквидный товар, близкий к идеалу по соотношению цены и качества. Мы планируем добиться 360%-ного годового роста его продаж в крупных торговых сетях.

Перед выводом этой марки в продажи нельзя не вспомнить об острой проблеме нашего рынка одежды и обуви – явлении, которое уже получило точное определение «круговорот конфиската». Снижение общего потока контрабанды и начало работы правоохранительных органов с контрафактом становятся совершенно бессмысленным по результатам, сизифовым трудом, когда арестованная продукция не уничтожается, как положено по закону, а выбрасывается на рынок по демпинговым ценам через сотни и тысячи (по масштабам страны) «избранных» фирм.

Впрочем, за эти годы все, кто сумел не только выжить на рынке, но и подняться с колен, а мы относим себя к их числу, должны преодолеть и эти преграды. Мы преодолеем. Ведь Stayer - значит выносливый.

КОМПАНИИ И ТОРГОВЫЕ МАРКИ, УПОМЯНУТЫЕ В СТАТЬЕ

ПОХОЖИЕ СТАТЬИ