Поиск


ЖУРНАЛ "ТЕХНИЧЕСКИЙ ТЕКСТИЛЬ" №37

                    ( читать ... )

ЖУРНАЛ "ТЕХНИЧЕСКИЙ ТЕКСТИЛЬ" №36

                    ( читать ... )

Ссылки партнеров

Технический текстиль


Тенденции/Технический текстиль/Рынок нетканых материалов: стратегии роста

Рынок нетканых материалов: стратегии роста

29 марта 2009
Технический текстиль №19, 2009

Жимин Шен (Shen Zhimihg)

 

Российская отрасль нетканых материалов находится на стадии активного роста, которому, как свидетельствует статистика января 2009 года, не страшен даже кризис. Открываются новые производства, закупается новое оборудование, развиваются области сбыта. В недавнем прошлом подобная ситуация была и на китайском рынке нетканых материалов. Не вызывает сомнения, что этапы развития китайской экономики в целом, и отрасли нетканых материалов, в частности, могут служить ориентиром для развития отечественного производства нетканых материалов.

Китайская отрасль по производству нетканых материалов укрепляет свои позиции. Тем не менее, предприятия вынуждены разрабатывать долгосрочные стратегии, чтобы не отставать от мировых рыночных тенденций.

Когда возникает новый рынок, он сразу привлекает множество новых участников, которых прельщает потенциально высокая доходность и быстрый рост. Эти поставщики могут быстро увеличить объем поставок, и даже превысить существующий спрос. Тогда рынок будет перенасыщен, и создастся острая конкурентная борьба.

На этом этапе производители  часто  предлагают продукцию, со схожими потребительскими свойствами и аналогичным качеством. Несмотря на то, что это дает больший выбор потребителям,  избыточное предложение на рынке, приводит к снижению прибыли поставщиков. Поставщики вынуждены выявлять свои уникальные конкурентные преимущества, чтобы отвечать требованиям потребителей,  сохраняя прибыльность и устойчивость.

Примеры можно найти среди международных компаний,  хорошо известных на рынке нетканых материалов.  Они создали свои бренды  для проникновения и расширения на глобальном рынке. Они занимаются слияниями и поглощениями, реорганизацией капитала, созданием союзов, реструктурированием продуктовых линеек и экспансией на иностранные рынки в постоянном стремлении найти новые области для роста доходности и уйти с утративших привлекательность сегментов.

Среди них такие компании, как  

  • Saurer  и  Rieter   - в сфере производства  оборудования
  • DuPont  -  в сфере инноваций и высоких технологий
  • Freudenberg,  BBA,  PGI, Ahlstrom, Avgol  - в сфере производства нетканых материалов
  • Kimberly-ClarkProcter & Gamble   - в сфере производства товаров из нетканых материалов.

В 2006 году производство нетканых материалов в Китае достигло 1,39 млн. т, что на 18% больше чем в прошлом году. В этот же промежуток времени, возникла острая ценовая конкуренция в сегменте стандартных видов продукции, таких как спанлейс, спанбонд и иглопробивные материалы.

Активно формирующийся и растущий китайский рынок привлекает все возрастающее  число производителей. В результате на рынке возникла острая конкурентная борьба. Данное явление, на языке маркетологов, получило название «красный океан» 1. Чтобы выйти из создавшейся ситуации, предприятия вынуждены искать новые рыночные возможности и пространства. Для этого производителям необходимо исследовать внешнюю экономическую расстановку сил,  корпоративные стратегии, а также определить свои собственные конкурентные преимущества. 

Стратегическое позиционирование

Несмотря на то, что китайские производители нетканых материалов находятся в условиях «красного океана», лишь немногие из них разработали стратегии по созданию конкурентных преимуществ. Такие конкурентные преимущества могут реализовываться с точки зрения стратегии бизнеса, оптимизации управления и корпоративной структуры, а также соответствующего снабжения и управления.

К настоящему времени в китайской индустрии нетканых материалов наблюдаются недостаточная диверсификация продуктовых линеек, нехватка брендовых продуктов, перепроизводство материалов, а также растущие цены на исходное сырье. Эти факторы привели к жесткой рыночной конкуренции и падению рентабельности. 

Вместо того, чтобы бороться на рынке с условиями «красного океана», китайских производителей нетканых материалов призывают исследовать  рынок «голубого океана» - неосвоенные и невостребованные сегменты с минимальной конкуренций или полным ее отсутствием 2.

Компаниям следует исследовать новые возможности  в свете создания дополнительной ценности. Вместо того чтобы концентрировать ресурсы на конкурентной борьбе, предприятиям  следует вводить инновации для создания дополнительной потребительской ценности, создавая, таким образом, свободное от конкуренции рыночное пространство. Это, тем не менее, должно быть сопряжено с рыночным спросом, ценой и затратами для того, чтобы нововведение было жизнеспособным. Компании, которые не смогут сосредоточиться  на обеспечении потребителей дополнительной ценностью в своих разработках, рискуют создать продукты, которые не будут востребованы на рынке, или же тем, что окажут помощь соперникам, если те смогут с успехом использовать свою  разработку для реализации новых возможностей.

Для предприятий стратегия «голубого океана» может оказаться чем-то непривычным и рискованным. Риски могут включать значительные изменения в модели ведения бизнеса, клиентской базы, цикла получения прибыли, организационной структуры и  стиля управления. Особенно высоки эти риски для предприятий с ограниченными финансовыми, технологическими, инновационными возможностями и слабой стратегией, обусловленной ограниченным видением рынка. По этой причине нередко получается, что предприятия, стремящиеся работать в условиях «голубого океана», часто исследуют  возможные границы новых рынков и/или потребности заказчиков в рамках уже существующих рынков, вместо того, чтобы начать создавать что-либо полностью неизвестное в рамках существующего окружения «красного океана».

Примером успешного использования стратегии «голубого океана» является компания DuPont. Она обладает сильной научно-исследовательской командой для разработки продуктов с высокой добавленной стоимостью.  Этот беспрецедентный научно-исследовательский и проектно-конструкторский потенциал делает имитацию новых разработок весьма трудной.

Одной из уникальных технологий компании является технология прядения выпариванием, которой сравнительно недолго владели только две компании:   DuPont  и  Shinchem. Это двоевластие кончилось, когда первая из них купила конкурента. Замечено, что многие производители нетканых материалов в Китае намерены перейти в сегменты со слабой конкуренцией,  рекламируя новые нетканые материалы с гидрофильными, гидрофобными, огнестойкими и антистатическими характеристиками, а также материалы на основе ультратонких волокон со  способностью к биоразложению. Тем не менее, важно понимать, что  разработка новых продуктов  и рыночный спрос неотделимы друг от друга для достижения окончательного внедрения  продукта на рынок.

Рассмотрим несколько выигрышных стратегий.

Установка реалистичных целей и программ

Предприятия должны стремиться формулировать реалистичные и достижимые цели, которые будут направлять их движение туда, куда они в состоянии добраться в пределах определенных временных рамок. Таким образом, стратегии разрабатываются для того, чтобы помочь компаниям выполнять поставленные задачи благодаря интеграции их планирования,  развития, политики и принимаемых мер  в единое взаимосвязанное целое.

Стратегии могут реализовываться для достижения краткосрочных, среднесрочных или долгосрочных целей. Так, например, в рамках краткосрочной стратегии может быть определено, как предприятие начнет переход от существующей ситуации борьбы с конкурентами на перенасыщенном рынке. Среднесрочная стратегия может быть сформулирована для реализации задачи получения преимущества над конкурентом в течение последующих пяти лет и достижения определенного уровня доходности. И, наконец, в рамках долгосрочной стратегии  компания должна реализовать относительно общую задачу, такую как, например,  вхождение в число первых 40  мировых предприятий, занимающихся неткаными материалами, в течение двух десятилетий и т.д.

При разработке стратегий компаниям следует внимательно отслеживать все изменения, происходящие во внешней среде, в области глобальной экономики, отдельных рынков, наличия ресурсов и государственных политик, так, чтобы быть уверенными в том, что цели и стратегии предприятия по-прежнему ориентируют ее продвижение в нужном направлении.

В китайской отрасли по производству нетканых материалов некоторые средние и крупные предприятия уже придают большое значение стратегическому планированию для выполнения долговременных задач. Тем не менее, большинство малых и средних предприятий обычно просто следуют за рынком. В результате большинство предприятий отрасли довольно медленно продвигаются вверх в глобальной системе снабжения. Поскольку производство нетканых материалов требует интенсивных капиталовложений, компаниям следует сосредотачивать усилия не только на ежедневном управлении производством, но и на активной разработке своих задач и стратегий в долгосрочной перспективе.

Совершенствование экономики компании благодаря «эффекту масштаба»


В условиях «красного океана» часто используют стратегию, предусматривающую увеличение объемов производства  с целью снижения производственных издержек и достижения  ценового превосходства. Тем не менее, китайские производители нетканых материалов скорее всего не смогут воспользоваться данной стратегий, так как их производственные мощности все еще слишком малы.

Большое количество компаний в китайской отрасли нетканых материалов имеют годовой объем производства в 300-500 тонн.  Более половины предприятий занимающихся производством термобонда, иглопробивных материалов и материалов с химическим скреплением волокон имеют годовой объем производства менее 1500 тонн. Предприятия, производящие спанлейс, имеют среднюю производительность 2500 тонн  в год, при этом годовой объем производства каждой линии обычно не превышает 1700 тонн. В 2007 г. наблюдался быстрый рост предприятий, производящих  спанбонд. Их производительность достигла в среднем в 2006 г. 4500 тонн, при этом средняя производительность на линию составляла около 2.300 тонн в год.  

В 2006 году было введено в строй 60 новых линий по производству спанбонда или экструзионного ламинирования и средняя производительность этих предприятий не превышала 1700 тонн в год, а это означает, что производительность каждой линии менее 1500 тонн в год. 

Эти цифры показывают, что характерной чертой китайской отрасли нетканых материалов является большое число поставщиков, обладающих малыми объемами производства. Находясь  в конкурентной среде «красного океана», эти предприятия часто имеют минимальную рентабельность. В этом контексте ожидается  консолидация рынка  как в вертикальном, так и в горизонтальном направлениях,  благодаря приобретению аналогичных предприятий в ходе горизонтальной или вертикальной интеграции.

Концентрация усилий на отдельных сегментах рынка

К примеру,  FiberVisions Textile Products  специализируется на производстве термобонда  для средств гигиены. 

Компания   PGI Nanhai Nanxin  производит полипропиленовые спанлейд-материалы для медицинского и гигиенического рынков, а также для рынка защитной одежды и защитных материалов. 

Фирма   Dupont-Dayuan Non-woven Fabric сконцентрировалась на производстве НМ с применением гидроструйной технологии, материалы этой компании  используются для изготовления перевязочных средств и  медицинской одежды. 

Предприятие   Johns Manville Shanghai Nonwovens  сделало акцент на производстве  полиэфирных спанбонд-материлов,  их ключевыми продуктами являются основа для мягких кровель и напольных покрытий, а также геотекстиль.

Эти предприятия сфокусировались на четком позиционировании  и производстве  продукции высокого качества, что  формирует их репутацию, обеспечивая им рынок сбыта и доходность. Китайские предприятиям следует определить свое место на рынке и стратегию с помощью изучения имеющихся у них ресурсов, достижимых производственных мощностей и возможных конкурентных преимуществ. 

Создание бренда

Хорошо зарекомендовавшие себя производители оборудования, работающие в секторе по производству рулонных нетканых материалов, нашли свое место на рынке. Компания  Spinnbau специализируется на производстве чёсального оборудования, компания Asselin - на производстве раскладчиков, Dilo  и  Fehrer  создают иглопробивное оборудование,  Küster - для каландрирования,  Fleissner создает сушильные машины, а компания  Reifenhauser  - линии для выпуска спанбонда.

Эти предприятия создали представление о своей компетентности и своих брендах в отдельных сегментах, этим они опережают своих конкурентов на рынке. Когда потребителям необходимо расширить их производственные линии, им приходят в голову  названия этих хорошо известных производителей, и потребители могут быть склонны приобретать оборудование  у них благодаря их репутации. 

Кроме того, при создании брендов хорошая репутация может стать дополнительным неосязаемым преимуществом при осуществлении деятельности в области слияний и поглощений. Так, например,   Asselin  работает в рамках  NSC group, Spinnbau в рамках Dilo Group, а компании  Fehrer  и  Ason  под эгидой  Neumag. Эти предприятия со своей собственной специализацией существуют самостоятельно в рамках  корпоративной группы, и зачастую им предлагается мощная финансовая поддержка для дальнейшего осуществления научно-исследовательских и проектно-конструкторских работ.

Внедрение инноваций для создания ценности

Разработки, создающие дополнительную стоимость, являются краеугольным камнем стратегии в условиях «голубого океана» 3.

Китайские предприятия, работающие на рынке нетканых материалов, должны обладать образом мышления, сфокусированным на требованиях рынка для позиционирования и создания стратегии ориентированной на потребителя с целью разработки продукции и совершенствования обслуживания.  За последние годы рыночные перемены стимулировали разработку спанлейд-материалов  для гигиенического применения. Для того чтобы удовлетворять требования заказчиков по цене и качеству материалов, компаниям приходится приобретать новое современное оборудование, позволяющее производить то, что хотят заказчики, например, гигиенические нетканые материалы с низкой плотностью, которым также свойственны устойчивое качество, малая масса и толщина, по конкурентным ценам 4.

Другим примером являются гигиенические товары для женщин и детей от компании Kimberly-Clark. Для того чтобы продолжать удовлетворять потребности покупателей, компания не прекращает вводить инновации в сфере продуктов и совершенствовать их комфортность и функциональность. Важным фактором также является модернизация оборудования. Имея самые разнообразные продукты, компания может использовать неценовую стратегию (т. е. дифференциацию продукта) для того, чтобы избежать прямой ценовой конкуренции.

Оптимизация управления и распределения ресурсов

Китайским предприятиям, работающим на рынке нетканых материалов, необходимо лучше распределять и координировать используемые ими ресурсы - финансовые, интеллектуальные, информационные и технологические.  Если предприятие обладает избытком ресурсов - это еще не означает, что оно имеет сильные конкурентные преимущества, так как решающим фактором здесь является эффективное использование ресурсов  для максимизации  преимуществ.  Замечено, что китайские предприятия, работающие на рынке нетканых материалов, не слишком сильны в том, что касается эффективного управления имеющимися в их распоряжении внутренними ресурсами. В некоторых случаях они даже справляются хуже, чем в других промышленных секторах.

В будущем они должны стремиться к наращиванию своего потенциала путем укрупнения предприятий, которые придают большее значение корпоративному стратегическому развитию, современному управлению, созданию брендов и технологической модернизации.

ПРИМЕЧАНИЯ

1 «Красные океаны»  представляют все существующие сейчас отрасли - известное рыночное пространство. Здесь отрасли четко определены и не оспариваются, а правила конкуренции абсолютно ясны. Согласно этим правилам, компании пытаются превзойти друг друга, чтобы получить право удовлетворять как можно большую часть имеющегося спроса. По мере ужесточения конкуренции на таком рынке перспективы роста и получения прибыли у компании становятся все более сомнительными. Новинки превращаются в товары массового потребления, а растущая конкуренция окрашивает воды этого бизнес-океана в кроваво-красный цвет 5

2 К «голубым океанам» отнесем все отрасли, которых сейчас не существует, - неизвестное рыночное пространство, свободное от конкуренции. Здесь спрос создается, а не является предметом ожесточенной борьбы. Здесь имеется достаточно возможностей для развития компании, для увеличения прибыли и быстрых темпов роста. Создать голубой океан можно двумя способами:

1.     формированием совершенно новых отраслей на стыке действующих;

2.     изменением границ существующей отрасли внутри «красного океана» 5

3 Снижая расходы и вместе с тем становясь более привлекательной для потребителей, компания может добиться резкого увеличения ценности как для себя самой, так и для своих клиентов. Поскольку ценность для покупателя складывается из достоинств продукта и его цены, а ценность для компании - из соотношения расходов и цены, стратегия «голубого океана» формируется только тогда, когда все действия компании, от которых зависят достоинства продукта, цена и издержки, корректно согласованы. Это и есть общий системный подход, который превращает создание «голубых океанов» в стабильную стратегию, объединяющую весь спектр функциональной и операционной деятельности фирмы 5.

4 Существует острая конкуренция на гигиеническом рынке, требующая все более легких материалов на старых производственных мощностях невозможно производить необходимые материалы. Производители гигиенической продукции ищут материалы с весом 10...11 г/м2, на старом оборудовании произвести такие материалы невозможно 6.

Литература

5 - Чан Ким В., Моборн Р. Голубые океаны. - Искусство управления, № 2, 2005 г, стр. 106-120

6 -  Spunmelt: What's With All The Hype? Karen Bitz McIntyre, Editor «Nonwovens Industry» February 2006

КОМПАНИИ И ТОРГОВЫЕ МАРКИ, УПОМЯНУТЫЕ В СТАТЬЕ

ПОХОЖИЕ СТАТЬИ