Поиск


ЖУРНАЛ "ТЕХНИЧЕСКИЙ ТЕКСТИЛЬ" №37

                    ( читать ... )

ЖУРНАЛ "ТЕХНИЧЕСКИЙ ТЕКСТИЛЬ" №36

                    ( читать ... )

Ссылки партнеров

Оптовые, дистрибуция


Продажи/Оптовые, дистрибуция/ Дистрибуция брендов спортивной одежды: этапы становления и ошибки

Дистрибуция брендов спортивной одежды: этапы становления и ошибки

07 ноября 2009
Рынок легкой промышленности №69, 2009

Цирер Андрей Андреевич

Какие этапы проходят в процессе своего развития дистрибуторы брендированной одежды? Какие ошибки они допускают на начальном этапе построения товаропроводящей сети и почему? Можно ли избежать этих проблем, и если да, то как? Ответы на эти вопросы автор сформулировал на основе многолетнего опыта, приобретенного в ходе реализации ряда консалтинговых проектов, заказчиком которых являлся российский дистрибутор известного спортивного бренда.

По мнению автора, многие закономерности, характеризующие процесс построения дистрибуции, и ошибки, его сопровождающие, равно как и способы их устранения, описанные в статье, актуальны не только для рынка спортивной одежды, но и для многих других  рынков.

Несмотря на некоторые удачные эксперименты в области создания отечественных брендов, российский рынок спортивной одежды был и остается полем для конкурентной борьбы зарубежных компаний. «Призы» в этой игре достаточно серьезные: среднее потребление спортивной одежды на душу населения в разы меньше, чем в Европе и США а в денежном исчислении его емкость, несмотря на кризис, составляет не менее 1,35 млрд. USD.

В то же время, из более чем 20 зарубежных торговых марок, предлагаемых российскому покупателю, только несколько компаний-правообладателей торговых марок имеет собственные представительства в России. В основном это лидеры, представители «большой тройки: Adidas Group (более 500 моно магазинов в РФ),  Reebok  и   Nike,  который последнее время корректирует свою стратегию в России. Продолжительность присутствия этих брендов на рынке Российской Федерации исчисляется десятилетиями. Они имеют десятки миллионов приверженцев среди отечественных потребителей. Для них созданы нестандартные таможенные условия, поэтому, вполне естественно, что эти компании занимаются дистрибуцией самостоятельно.

Все перечисленное не относится ко многим другим западным производителям спортивной одежды и обуви, присутствующим на рынке опосредованно, через дистрибуторов, получивших эксклюзивное право представлять на территории России ту или иную марку спортивной одежды. Сегодня нельзя утверждать, что в этом секторе национального рынка полностью выстроены системы дистрибуции в отношении всех представленных спортивных брендов.

Этот процесс активно идет, но, по нашему мнению, не прошел еще и половины положенного ему пути. Кроме того, такие темпы роста рынка привлекают новых зарубежных игроков, для которых рынки СНГ не являлись приоритетными, но которые имеют в своих портфелях достаточно сильные и конкурентоспособные бренды.

Большой потенциал роста - убедительный сигнал для инвесторов, побуждающий приходить на этот рынок российские (и не только) компании, рассматривающие дистрибуцию зарубежного бренда спортивной одежды как выгодное и стратегически обоснованное направление диверсификации и вложения свободных финансовых ресурсов.

Не исключено, что на этот рынок в ближайшее время  придет  Wal-Mart,  традиционно  имеющий в структуре своих продаж спортивную одежду. Приход игрока такого масштаба может коренным образом изменить картину на рынке спортивной одежды. В то же время традиционная схема дистрибуции в  РФ все равно останется.

Собственно, данная публикация предназначена и для того, чтобы предостеречь новых игроков от наиболее типичных ошибок, которые обычно допускают при создании  систем дистрибуции, а также обратить их внимание на проблемы и опасности, с которыми они почти наверняка столкнутся. Материал написан в 2005 году, но во многом остается актуальным и сегодня.

Статья основана на практическом опыте консультирования одного из наших клиентов - российского дистрибутора известного спортивного бренда. Консалтинговая поддержка этого дистрибутора осуществлялась на протяжении 7 лет, в течении которых был осуществлен ряд проектов, имеющих непосредственное отношение ко всем стадиям развития дистрибуторской сети:  от поиска участников, до развития сети и управления ею, включая вопросы организационного развития и бренд-менеджмент.

Как нам представляется, компания, заключившая эксклюзивный контракт (или получившая право) на дистрибуцию и впервые столкнувшаяся с необходимостью построения ее «с нуля», проходит через определенные стадии, характеризующие отношение руководства компании к способам достижения этой цели. Применительно к компаниям, не имеющим опыта построения товаропроводящей сети в масштабе страны или макрорегиона, по видимому, можно выделить четыре стадии зрелости по отношению к используемой стратегии строительства каналов дистрибуции.

Стадия количественного максимализма

На этом этапе новый дистрибутор обычно старается вовлечь в свою сеть максимальное количество участников. Он, как правило, не принимает во внимание:
  • насколько эти новые партнеры лояльны к представляемому им бренду
  • каковы их реальные возможности
  • наконец, кто они,  и каковы их основные цели. 

Причины такого не слишком дифференцированного подхода понятны: при заключении контракта дистрибутор берет на себя перед производителем четкие и недвусмысленные обязательства по квотам (минимальному количеству) на закупки, которые он должен будет выкупить в течение предстоящих сезонов. Опасения не выполнить условия контракта по отношению к правообладателю (продуценту) побуждают дистрибутора предъявлять не слишком жесткие требования к дилерам при их выборе.

Не без основания полагая, что какая-то часть участников сети «отсеется», дистрибутор, пребывающий на стадии количественного максимализма, вполне сознательно занижает планку требований, предъявляемых к локальным партнерам.

Есть и другие  три довода, подталкивающие импортера к увеличению количества участников сети:

  1. большое количество участников делает их взаимозаменяемыми, а значит, и более управляемыми;
  2. изменение структуры продаж в пользу крупных контрагентов усиливает потенциальные угрозы с их стороны, соответственно, три малых партнера с этой точки зрения лучше, чем один, им равнозначный;
  3. десять мелких контрагентов в случае роста их бизнеса обеспечат больший финансовый рычаг, чем два-три крупных покупателя.

С точки зрения «летней логики», все вышеперечисленные доводы вполне убедительны, но есть еще и «зимняя логика», аргументы которой не всегда очевидны для руководителей дистрибуции, находящейся на этапе становления.

Однако примерно через год-полтора работы с партнерами, привлеченными к сотрудничеству на стадии «количественного максимализма», отношение импортера к подходу «чем больше покупателей - тем лучше» может поменяться на полярно противоположное. Связано это с тем, что при работе с контрагентами, не прошедшими перед включением в сеть строгий предварительный отбор, возникает ряд серьезных проблем. Наступает период, который мы называем стадией осознания проблем.

Стадия осознания проблем


По характеру эти проблемы можно разделить на четыре типа:
  1. Проблемы, связанные с квалификацией участника сети. По значимости и сложности они, пожалуй, находятся на одном из первых мест, опережая проблемы платежеспособности. Типичный пример - инвестор, обладающий значительными финансовыми ресурсами, покупает мономагазин для кого-то из своих родственников. Без каких-либо сложностей в нужном месте,  несмотря на высокую цену,  выкупается соответствующее помещение, на его основе отстраивается современный магазин по проекту, представленному дистрибутором, закупается коллекция одежды,  и...  начинаются проблемы. В кресло управляющего магазином инвестор усаживает родственника либо приближенного человека, который, как правило, не имеет опыта организации такого рода бизнеса. Управляющий, в свою очередь, подбирает команду продавцов - по принципу личной преданности и принадлежности к кругу друзей и знакомых. Способность набранной таким образом sales-команды эффективно продавать, конечно, не является определяющим критерием. Отягощает ситуацию еще и то, что чаще всего этот сценарий не предполагает привлечения к управлению магазином людей, имеющих успешный профессиональный опыт в сфере розничной торговли спортивными товарами. В результате рекомендации по ведению закупок, рекламной политике и другим вопросам, которые пытается дать дистрибутор руководителю такого проекта либо не встречают должного понимания, либо вовсе игнорируются. В итоге наблюдается стагнирующая или даже отрицательная динамика закупок дистрибутора у партнера, который по своему статусу и финансовым возможностям должен демонстрировать годовой рост в 40...50%.
  2. Проблемы, связанные с платежеспособностью контрагента обусловлены цикличностью этого вида бизнеса: завоз в РФ коллекций одежды разных марок происходит примерно в одно и то же время, условия выкупа у большинства поставщиков одинаковые, соответственно, контрагент, работающий с несколькими брендами, может испытывать в этот период дефицит финансовых ресурсов. Последствия несвоевременного выкупа или, того хуже, невыкупа заказа отражаются на финансовых показателях дистрибутора, кроме того, перепродать невыкупленный заказ другому потребителю достаточно проблематично, так как характер заказов индивидуален и обусловлен особенностями мерчандайзинга, клиентской базы и рядом других факторов.
  3. Проблемы, связанные с ограниченными организационными ресурсами участника сети. Не секрет, что организация эффективного спортивного ритейла в настоящее время включает бренд-менеджмент, PR, весь комплекс BTL-мероприятий. Как известно, конкурентная борьба на рынках потребительских товаров - это борьба не столько товаров, сколько брендов. Это особенно актуально для спортивных товаров. А поскольку правообладатели известных западных торговых марок одежды не слишком озабочены поддержкой своих брендов на российском рынке, основную часть работы по маркетингу бренда в регионах приходится брать на себя дистрибьютору и участникам его сети. Главная проблема, которая возникает в связи с этим, заключается в том, что значительную часть маркетинговых программ, разработанных импортером, крайне трудно выполнять непосредственно из офиса дистрибутора. Существенную часть event-маркетинга и PR, а также большую часть BTL-мероприятий необходимо осуществлять на месте, в городе, в котором контрагент ведет свой бизнес. В большинстве случаев в распоряжении дилера нет персонала, который мог бы реализовать предлагаемую дистрибутором маркетинговую программу на приемлемом уровне, не наносящем ущерба бренду. Передача этой работы на аутсорсинг региональным BTL- и PR-агентствам пока тоже не является оптимальным выходом в силу разных причин, в основном связанных с неразвитостью рынка профессиональных услуг в регионах. Попробуйте, например, найти BTL-агентство с профессиональным персоналом и соответствующим опытом работы в области директ-маркетинга и PR, скажем, в Кургане.
  4. Проблемы, связанные с недостаточной лояльностью к бренду обычно создаются случайными партнерами, которые становятся участниками сети и преследуют свои сиюминутные интересы. Столкнувшись с необходимостью придерживаться контрактных обязательств, предполагающих выполнение стандартов и правил по операционной поддержке бренда и другой работы, не приносящей немедленной финансовой отдачи, такие контрагенты довольно быстро теряют интерес к сотрудничеству. Снижение их мотивации сначала выражается в нежелании участвовать в обучающих программах и, в конечном итоге, - в частичном или полном невыкупе предзаказов. Главной особенностью таких участников является их психологическая неготовность к долгосрочным усилиям, направленным на формирование своей постоянной клиентской базы.  Основной аргумент для операторов этого типа - низкая цена и, соответственно, возможность получить пусть небольшие, но быстрые и легкие дивиденды. Выбирая между европейским брендом и неизвестной китайской маркой сомнительного качества, работа с которой может дать рентабельность в 250...300%,  такой ритейлер почти наверняка сделает выбор в пользу последней.  Поскольку этот тип перепродавца априори нелоялен к своему товару и своим покупателям, то и от него тоже трудно ожидать соответствующего уровня лояльности к дистрибутору и бренду, который он представляет. По- видимому, в определенных секторах рынка именно такие контрагенты и нужны, но когда речь идет о спортивных брендах одежды в верхнем и среднем ценовых сегментах, сотрудничество с такой категорией операторов, на наш взгляд, - неоправданная трата времени и организационных ресурсов. Сложность состоит в том, что в чистом виде представители этой типологии встречаются редко, а для того чтобы вовремя понять, с кем же на самом деле дистрибутор имеет дело, нужен некоторый опыт и соответствующая методология.

Возвращаясь к стадии осознания проблем, которую проходят новые дистрибуторы, нужно отметить, что перечисленные выше проблемы главным образом связаны с участниками дистрибуторской сети, вернее, не совсем правильным их выбором. Но было бы некорректно говорить о том, что все трудности дистрибутора обусловлены исключительно неправильным выбором участников товаропроводящей сети.

Немало сложностей и проблем возникает в самом офисе дистрибутора. Это проблемы, касающиеся взаимодействия с фабриками-производителями, логистики, организационного развития. Не последнее место занимают кадровые проблемы, с которыми сталкивается сам импортер. Все это, конечно, сказывается на работе участников дистрибуторской сети. И все же остановимся более подробно на аспектах, связанных с выбором участников товаропроводящей сети и подходами к выработке критериев для этого отбора.

Итак, когда дистрибутор на своем опыте убедился, что массовое, недифференцированное рекрутирование участников сети может привести к серьезным проблемам, он переходит на третью стадию, которую можно назвать стадией жесткого отбора.

Стадия жесткого отбора или квалификации клиентов


 Для нее характерны следующие четыре аспекта:
  1. дистрибутор не испытывает опасений по поводу возможного невыполнения им своих обязательств перед продуцентом;
  2. на основе приобретенного опыта определяются критерии оценки перспективности нового участника дистрибуторской сети;
  3. существовавшие ранее только на бумаге ограничения и нормы начинают воплощаться в жизнь;
  4. при определении вышеупомянутых критериев учитываются организационные и финансовые возможности самого дистрибутора.

Критерии ранжирования действующих участников учитывают:

  • уровень квалификации персонала партнера, способность персонала к эффективной операционной поддержке бренда в своем городе, регионе;
  • объем инвестиций, которые осуществил локальный партнер при вхождении в сеть;
  • наличие и размер дебиторской задолженности;
  • степень лояльности контрагента к бренду;
  • динамика бизнеса партнера, его частота закупок и стратегическая привлекательность для дистрибутора;
  • степень проблемности контрагента, выявляемая по ранее обозначенным признакам.

В результате такого внутреннего сегментирования выделяется четыре-пять типов контрагентов, которых дистрибутор хотел бы видеть в числе своих партнеров. Процент соотношения таких контрагентов зависит от ряда факторов, таких, например, как:

  • результаты АВС-анализа их закупок;
  • соответствие бизнеса контрагента стратегическим целям дистрибутора - его приоритеты в отношении монобрендовых, мультибрендовых магазинов, shop-in-shop и др.

Те локальные партнеры, которые не вошли в приоритетные группы, нередко являются носителями проблем, о которых мы уже упоминали. Осуществлять какие-либо действия по отношению к ним дистрибутор обычно готов на четвертой стадии, которую мы называем стадией борьбы за чистоту рядов.

Стадия борьбы за чистоту рядов


Эта стадия наступает, когда дистрибутор достигает определенного уровня финансовой стабильности и когда к нему приходит осознание необходимости немедленных преобразований. Иногда стадия квалификации (ранжирования) партнеров проходит почти одновременно со стадией осознания проблем. В таких случаях управляющие сетью прекрасно отдают себе отчет в необходимости ужесточения правил игры, однако их может останавливать наличие внутренних проблем: например, недостаточная, с их точки зрения, квалификация собственных sale-команд, нерешенные проблемы с продуцентом, просто инерция (понимание того, что внедрение изменений потребует существенных усилий с их стороны).

Тем не менее, рано или поздно дистрибутор начинает предпринимать действия по внедрению новой, более жесткой, стратегии по отношению к участникам сети. Обычно эти действия происходят по трем направлениям:

  1. реальное включение в практику декларировавшихся ранее, но не действующих стандартов и требований, предъявляемых к новым участникам товаропроводящих каналов;
  2. вытеснение из системы дистрибуции тех контрагентов, которые не вошли в приоритетные группы и работа с которыми носит проблемный характер;
  3. укрепление отношений c ключевыми партнерами, предоставление им дополнительных выгод и преференций.

Насколько неизбежны ошибки первых этапов? Действительно, после ознакомления с описанными выше стадиями возникает резонный вопрос: а так ли уж необходимо проходить через этапы количественного максимализма и осознания проблем, для того чтобы в результате начать использовать известные любому менеджеру подходы с сегментированием товарного предложения именно тем целевым группам, которые стратегически интересны продавцу?

Теоретически, конечно, нет, делать ненужную работу и изобретать велосипед вовсе не обязательно. Но если рассматривать ситуацию с точки зрения практики, то придется признать, что от платежеспособного  клиента, даже если он стратегически не интересен компании, отказываются немногие.

Применительно к дистрибуции спортивного бренда такая компания, по нашему мнению, еще на стадии выбора торговой марки должна найти ответы на следующие пять вопросов:

  1. Каковы ее стратегические цели, т. е. для чего она создает систему дистрибуции?
  2. Кто и почему является ее долговременным союзником в этом деле, а кто из потенциальных партнеров, наоборот, окажется временным и потому ненадежным попутчиком?
  3. Какую цену готова заплатить компания за достижение поставленных целей, и стоит ли игра свеч?
  4. Как с наименьшими временными, организационными и финансовыми затратами достичь поставленных целей?
  5. Соответствует ли опыт, квалификация персонала и организационные ресурсы компании характеру и масштабу стоящих перед ней задач?

При всей элементарности перечисленных выше вопросов ответы на них, с нашей точки зрения, вовсе не так просты. Так, например, далеко не все организации, рассматривающие проекты, связанные с организацией системы дистрибуции, закладывают в свои стратегические планы сценарий, в соответствии с которым дистрибутор, вложивший значительные средства в развитие чужого бренда, в определенный момент оказывается отстраненным от своего бизнеса.

Имеется в виду классический случай открытия производителем собственного представительства в России. Что нужно делать, чтобы избежать негативных последствий такого сценария, и как выстроить стратегические планы дистрибутора с учетом такой серьезной угрозы?

Или, например, как изменится расстановка сил на рынке после вступления России в ВТО?

Кроме того, нахождение ответов на приведенные выше вопросы сопряжено с определенными финансовыми и временными затратами. Поэтому, отвечая на вопрос, насколько неизбежны ошибки первых этапов, правильнее будет сказать следующее.

Если компания имеет ресурсы и управленческую волю отстраивать свой новый бизнес так, как это принято в современном мире, т. е. по принципу «play by book: анализ, планирование, реализация стратегии», то, безусловно, ей совершенно не обязательно создавать себе на первых этапах трудности, а затем тратить ресурсы на их преодоление. Если же компания-неофит, наоборот, действует по принципу - «play by ear: ввяжемся в драку, а там посмотрим», ошибки, конечно, неизбежны. Кстати, этот подход к построению нового бизнеса, так широко практикуемый в России, как показывает практика, только на первый взгляд сопряжен с меньшими рисками - в конечном итоге он оказывается гораздо более затратным и опасным.

ПРИМЕЧАНИЯ

 

Расширенный и актуализированный вариант статьи, опубликованной в журнале Управление каналами дистрибуции, 2005, № 2.

КОМПАНИИ И ТОРГОВЫЕ МАРКИ, УПОМЯНУТЫЕ В СТАТЬЕ

ПОХОЖИЕ СТАТЬИ