Поиск


ЖУРНАЛ "ТЕХНИЧЕСКИЙ ТЕКСТИЛЬ" №37

                    ( читать ... )

ЖУРНАЛ "ТЕХНИЧЕСКИЙ ТЕКСТИЛЬ" №36

                    ( читать ... )

Ссылки партнеров

Антикризисное управление


Интересы/Антикризисное управление/Адаптация компаний к работе на нерастущем рынке домашнего текстиля

Адаптация компаний к работе на нерастущем рынке домашнего текстиля

26 ноября 2009
Рынок легкой промышленности №68, 2009

Мёд Светлана

Уже в конце 2007 года российский рынок домашнего текстиля сигнализировал о приближении  перепроизводства и   замедлении роста по всем  основным сегментам: от «эконом» до «люкс». А в начале 2008 года усилившиеся сигналы внутреннего кризиса - предложение превышает спрос! - подтверждают все эксперты. Факторами, влиявшими на этот быстро развивашийся дисбаланс, по их мнению, были:

  • развитие собственного швейного производства российскими текстильными компаниями
  • агрессивное расширение импорта продукции домашнего текстиля из КНР, Пакистана, Турции и стран ЕС
  • устойчивая господдержка текстильной отрасли, и, в частности, домашнего текстиля, в странах Юго-Восточной Азии, позволявшая существенно снижать себестоимость продукции.

Глобальный кризис 2008 года значительно усилил этот дисбаланс. Рост безработицы, снижение уровня доходов, рост задолженности по кредитам привели к депрессии на потребительском рынке, и,  как следствие,  к падению продаж. Кризис оказал влияние на все компании: кто-то уходит с рынка, кто-то стремится расширить свою долю рынка за счет ушедших. При этом заявленная господдержка в отношении текстиля либо не оправдывается, либо носит локальный характер.  В результате после наблюдавшегося с 2003 г. устойчивого ежегодного 10...15%-ного  роста российский рынок домашнего текстиля «упал» к середине 2009 года на 35...40%. Это подтверждают оценки экспертов, количественный расчет данных ГТК и Федеральной службы госстатистики.

Дело рук самих утопающих. Дальнейшие вектор и скорость изменений рынка слабо предсказуемы: одни эксперты прогнозируют  «длительный кризис», другие -  «быстрое восстановление». Сами же основные игроки рынка в ходе проведенного исследования 1 считают, что к середине 2009 года:

  • достигнуто дно спада (52% опрошенных)
  • рынок продолжает «падать» но в замедленном темпе - 33%
  • начался плавный рост рынка - 15%.

Можно ли работать на стагнирующем рынке?  Этот вопрос вызвал единодушный положительный ответ: «Не только можно, необходимо работать в этих условиях!».

Была ли готова Ваша компания к надвигающейся волне кризиса, спаду спроса и стагнации рынка?  Подавляющее большинство респондентов (85%) призналось в своих низких мобилизационных ресурсах: «Нет!», «Мы не были готовы  к такой силе кризиса и двигались по инерции, были более оптимистичны». Надо сказать, что, несмотря на «силу кризиса»,  из «инерции оптимизма» многие выходили довольно долго. Сроки, за которые компании успели адаптироваться к новым условиям,  составили:

  • для 20% компаний - менее 4 месяцев
  • для 65%  - 4-6 месяцев
  • для 10%  - более 6 месяцев и далее.

Может быть,  у руководства не хватало маркетинговой информации для принятия соответствующих решений?  Судя по ответам, большинство из них (75%)  в полной мере  располагали ею,  однако никак  не ожидало обвала рубля,  полномасштабного падения спроса и макробезработицы.

На что жалуетесь?  В первую очередь, топ-менеджеров российских компаний, оперирующих на рынке домашнего текстиля, беспокоит снижение продаж (89%). Далее по мере убывания следуют:

  • уменьшение прибыли - 80%
  • задержки платежей клиентами - 80%
  • задержки поставок - 54%
  • активизация конкурентов - 45%
  • дефицит оборотных средств, высокая цена кредита - 40%.

Соответственно, по мнению респондентов,  в большей степени кризис и стагнация рынка затронули  следующие сферы деятельности:

  1. продажи  (снижение объемов, массовая ориентация игроков рынка на сегмент эконом-класса,  резкое снижение продаж товаров класса премиум, уход профессиональных торговцев в другие отрасли)  - 95%
  2. маркетинг (вывод из ассортимента неадаптированных к кризису марок, слабый поиск новых ниш на рынке, слабое понимание потребительского поведения и новых мотивов выбора в условиях обвала спроса) -  75%
  3. закупки-производство (сбои в закупке импорта, вызванные резким обвалом рубля; задержки в поставках импорта;  снижение продаж, нестабильность заказов и ассортиментный сдвиг обусловили сжатие или остановы производства, а также рост производственной себестоимости; обнажилась слабость производственной логистики) - 65%
  4. финансы (рост дебиторской задолженности, рост себестоимости, кризис ликвидности, дефицит оборотных средств) - 45%
  5. персонал (психологическая нестабильность в коллективе, массовые сокращения, уход профессионалов, сопротивление новым условиям работы;  к  середине 2009 года обозначился серьезный дефицит «ключевых» кадров) - 45%.

Рецепты и лекарства.  Руководство компаний следующим образом ранжировало свои необходимые активные действия в ответ на кризис. Подавляющее большинство (95%) считает наиболее важным проведение существенных изменений в политике продаж:

  • оптимизацию ассортимента по ценовому параметру, в частности, снижение доли товаров верхних ценовых диапазонов
  • расширение службы продаж
  • организацию агрессивных прямых продаж
  • пересмотр мотивации работы в службе продаж (введение индивидуальных скидок, пересмотр лимита кредита, введение специальных программ стимулирования)
  • медленное повышение цен.

Три четвери респондентов  определило меры перестройки маркетинга:

  • усиление аналитической составляющей
  • резкое сокращение бюджета продвижения (резкое сокращение коммуникаций с потребителями, поиск низкобюджетных вариантов рекламы, отказ от участия в выставках)
  • поиск новых ниш на рынке (с опозданием).

65% опрошенных считает, что в сфере «закупки - производство» следует:

  • сократить персонал
  • «заморозить» импорт
  • оптимизировать производственную логистику (перенос производств, продажа неэффективных активов)
  • отказаться от аренды
  • закупить или расширить собственное производство.

В сфере финансов признано необходимым (45%):

  • списать дебиторскую задолженность
  • снизить себестоимость для выхода из кризиса ликвидности
  • снизить количество арендуемых площадей.

В сфере управления персоналом (45%):

  • активнее искать кадры
  • обучать персонал (тренинги и др.)
  • создать кадровый резерв.

При этом за 9 месяцев, предшествовшие проведению исследования, компании уже предприняли следующие действия:

  1. удержали и повысили цены, ввели гибкие условия платежа  (скидки постоянным клиентам и др.) - 65%
  2. ввели режим экономии, в соответствие с которым реорганизовали предприятие, и постоянную практику сокращения издержек - 65%
  3. усилили работу с  клиентами и провели поиск новых клиентов - 54%
  4. наняли новых специалистов, обучили персонал, изменили систему мотивации, снизили  зарплаты, сократили штаты - 35%
  5. улучшили качество продукции и услуг - 15%
  6. привлекли собственные резервы для развития рекламы и маркетинговых мероприятий (провели аудит розницы,  ввели практику «таинственного покупателя», провели акции BTL в местах продаж) - 15%
  7. вывели на рынок новые торговые марки и нашли новые ниши на рынке - 10%
  8. освоили инновации -  5%.

Угрозы и стратегии. Основные угрозы, с которыми столкнулись компании на нерастущем рынке, и отвечающие на их вызов решения сведены в таблицу.

Таблица

Угрозы для компании

Что делать?

Снижение спроса

Лучше понимать потребителя

Ориентация потребителя на цену товара

Подтвердить потребителю правильность выбора

Переориентация потребителей на более дешевые товары

Сузить товарный ассортимент в пользу наиболее востребованного и знакомого конечному потребителю, сместить его в сторону более простого и недорогого товара

Непонимание потребителя в условиях кризиса

Изменение структуры потребностей и ценности у потребителей требуют их глубокого и системного их понимания

Участники исследования так определили стратегии, используемые в период адаптации к работе на нерастущем рынке:

  1. усердное снижение затрат (перестройка внутренних производственных процессов, отказ от низкоприбыльных видов деятельности, повышение производительности) - 95%
  2. дифференциация на основе совершенствования качества и обновления продукции (новые рисунки, рестайлинг товарного вида продукции) - 45%
  3. реализация стратегии концентрации путем выявления, использования растущих сегментов внутри отрасли (новые наполнители, новые виды тканей, новые конструкции) - 25%.

Как долго продлится стагнация и медленное восстановление рынка? На этот вопрос мы получили следующие ответы  (кому-то они могут показаться оптимистичными, кому-то - наоборот):

  • до  конца 2010 года - 45%
  • до весны 2010 года - 21%
  • до конца 2011 года - 33%
  • затруднились ответить - 1%.

Проведение исследования помогло выявить ряд рекомендаций для работы в создавшихся условиях. Компании, оперирующие на рынке домашнего текстиля, выдержат испытание кризисом, если смогут:

  • лучше понять мотивацию конечного потребителя
  • повысить лояльность к компании  и ее продуктам (товарам) всех участников процесса - клиентов, поставщиков, конечных покупателей
  • усилить кадры в аналитическом и торговом маркетинге, продажах, обеспечив сотрудничество этих служб, внедрение интегрированного маркетинга
  • обучить персонал
  • обеспечить гибкость и непрерывность стратегического управления  (часто усилия руководства направлены на мелочную корректировку текущей стратегии, а не на ее радикальные изменения).

ПРИМЕЧАНИЯ

1  В панельном исследовании, проведенном автором в июле-сентябре 2009 года,   приняли участие руководители и топ-менеджеры компаний, оперирующих на российском рынке домашнего текстиля (производство и оптовые продажи). Исследование проводилось в формате «face to face» в ходе on-line опроса 55 респондентов в Иваново, Москве, Санкт-Петербурге, Новосибирске, Краснодаре, Ростове-на-Дону  и Челябинске.

СПРАВКА

Журнальный вариант выступления автора на круглом столе "Компании-лидеры на кризисном рынке домашнего текстиля в России" (21 сентября 2009) в рамках выставки Heimtextil Russia 2009

КОМПАНИИ И ТОРГОВЫЕ МАРКИ, УПОМЯНУТЫЕ В СТАТЬЕ

ПОХОЖИЕ СТАТЬИ