Поиск


ЖУРНАЛ "ТЕХНИЧЕСКИЙ ТЕКСТИЛЬ" №37

                    ( читать ... )

ЖУРНАЛ "ТЕХНИЧЕСКИЙ ТЕКСТИЛЬ" №36

                    ( читать ... )

Ссылки партнеров

Реструктуризация, переоснащение


Управление/Реструктуризация, переоснащение/Ruslana оптимизирует структуру

Ruslana оптимизирует структуру

14 июля 2005
Рынок легкой промышленности №43, 2005

Колунтаев Сергей

Трус не играет в текстиль. Когда мы говорим о причинах перемещения текстильного производства из Европы в страны Юго-Восточной Азии и Ближнего Востока, прежде всего, имеем в виду снижение себестоимости продукции благодаря выгодному предложению на рынке труда и низким системным рискам. Но как-то забываем при этом, что наши западные соседи попутно освободились от серьезной головной боли, связанной с поддержанием морально стареющей на рубеже веков индустриальной производственной базы. Это позволило им на свежую голову развивать бизнес  постиндустриальный: небольшие высокотехнологичные производственные компании. Именно они определяют будущее текстильного производства. Минимум персонала (но с высокой квалификацией), минимум затрат на инфраструктуру и энергоресурсы, максимум инновационных возможностей, максимум рентабельности и рыночной мобильности - вот их неоспоримые преимущества.

Российским текстильным предпринимателям досталось на рубеже веков самое что ни на есть тяжелое производственное наследство. Гигантские (по меркам отрасли), энергоемкие, низкотехнологичные, отягощенные избыточной инфраструктурой и излишней рабочей силой (часто градообразующие) предприятия были крепко вписаны в систему производства и распределения плановой экономики. Они играли роль поставщиков массовой продукции ограниченных артикулов для пошива одежды, в основном армейской и форменной, или других госзаказов. В то же время текстиль для конфекциона, «гражданский» ассортимент, был надежно огражден от мировой конкуренции «железным занавесом» и поставками из стран СЭВ.

Подобно другим предприятиям страны текстильные ради выполнения плана были вынуждены воспроизводить в своей структуре по возможности всю цепочку поставок и сервиса, чтобы застраховаться от срывов в практике выделения фондов. Когда предприятие создано по принципу «Все свое ношу с собою», перестроить его на гибкую и динамичную «рыночную» работу, причем перестроить, не останавливая, - фантастически трудно. Когда специалисты и рабочие, пусть даже самые квалифицированные, десятилетиями  «гнали вал» разом «перековать» их в хватких менеджеров или мастеров, ответственных за качество, еще труднее: человек, как известно, гораздо консервативнее технологий.  

Если добавить к этому, во-первых, оставшийся в наследство крайне низкий по мировым стандартам уровень технического оснащения, особенно в прядении и отделке, во-вторых, все, что случилось с экономикой и людьми в результате «реформ» 1990-х годов, и, в третьих, открытый и агрессивный импорт тканей  во всех ценовых категориях, то на предпринимателей, вложивших свои кровные в российское текстильное производство, поневоле смотришь с уважением, даже с некоторой оторопью. Вспоминаются слова, популярные в начале прошлого века: «...безумству храбрых поем мы песню!»

Перегруппировка. К началу 2005 года руководство группы компаний, поставляющих текстиль и готовые изделия под маркой Ruslana, в целом выполнило то, что задумало еще в 2003 году: все прядильное оборудование переведено в Брянск, а отделочное - в Тверь.

В результате в Брянске полный цикл трансформирован: производство стало прядильно-ткацким, здесь на покупных шерсти и химволокнах  вырабатывают полушерстяную пряжу и суровье. Усечен комбинат и в Твери: производство стало ткацко-отделочным. Отныне  на покупной пряже высоких номеров тверичи вырабатывают  камвольные ткани для пошива «гражданского» ассортимента, в том числе мужских костюмов под маркой Ruslana, а также «ведомственные» ткани на собственном «брянском» суровье. Соотношение «гражданских» и «ведомственных» тканей в совокупном объеме выпуска - 30:70.

Казалось бы, выигрыш от перегруппировки очевиден. Концентрация и специализация должны «подстегнуть» производительность. Японское отделочное оборудование, установленное на тверском комбинате в начале 1990-х, морально не устарело и физически вполне работоспособно. Закупка нового и модернизация эксплуатируемого прядильного оборудования в Брянске также собирает технологические ресурсы «в кулак». Таким образом, качество можно сделать в большей степени управляемым, а сами производства более маневренными.

Кроме того, перегруппировка позволяет снизить транзакционные и инфраструктурные издержки и, наконец, получить реальные плоды от посаженного некогда  «дерева» вертикальной продуктовой интеграции. Так что проведена не пресловутая тактическая «рокировочка», а реструктуризация, вполне оправданная как внутренними, так и внешними факторами развития. В данном случае перемена мест слагаемых должна привести к приросту суммы.

Определенные положительные результаты налицо уже сегодня. По словам заместителя директора Ruslana Леонида Якубовского, производительность во 2 квартале 2005 года выросла в 1,5-2 раза. Упорядочение структуры позволило сдвинуть с места кадровую «пробку»: устранив дублирующие функции, сократили численность административно-управленческого персонала, делегировали ряд полномочий на места, «привязали» оплату труда к его результативности... и при этом сумели в среднем до 15% снизить фонд оплаты труда.

Что мешает лидеру российской камвольной промышленности использовать возможности оптимизации структуры в большей степени?

Фактор «Ч». Не будим снимать со счетов очевидные организационные и технические сложности самого этого процесса. Как говорится, «Переезд, что два пожара», а если требуется не просто демонтировать оборудование, но еще буквально на ходу модернизировать его, то потянет эдак на пять-шесть пожаров - не меньше. Хлопоты эти не только изматывают, но и недешево стоят.

Как ни поджимались, как ни экономили в Брянске - на зарплату персоналу не хватило, причем пришелся этот бюджетный «провал» ровно на декабрь 2004 года, в преддверье двухнедельных новогодних каникул, щедро подаренных трудящимся с барского плеча хлопотливой Госдумой.

Реакция не замедлила сказаться: протестные настроения среди рабочих вылились в акты вандализма - люди вымещали гнев на машинах так, как это делали в начале XIX века луддиты, английские ткачи первых мануфактур. Остроту ситуации поспешили снять топ-менеджеры группы, пришедшие на помощь руководству брянской фабрики: долги по зарплате в «пожарном» порядке были выплачены, коллективу объяснили причины срыва. Напряжение удалось снять сравнительно безболезненно, только несколько самых радикальных «протестантов» потеряли работу.

Мало кто не понимает, что недооценка человеческого фактора чревата ЧП. В то же время мало кто «примеряет» возможный взрыв недовольства на себя: у нас пронесет, у нас перетерпят, куда им деться... Надежда на «авось» уводит руководителей от прямых, честных и неприятных разговоров с коллективом, которые в большинстве случаев могут предотвратить чрезвычайные происшествия. Когда же накопившаяся критическая масса взрывается, такие руководители оказываются в полной растерянности.

Одним из решающих факторов, тормозящих структурную и технологическую модернизацию текстильных предприятий, стала проблема персонала, не только его подготовки, набора, переобучения, но и эффективного управления им.

Новогодняя история в Брянске, которая внесла диссонанс в «партитуру» модернизации, в сущности, далеко не частное и не единичное явление: подобные или более драматичные конфликты случаются у нас везде: от Тюмени до Камышина.

Где найти «правильных» людей? Этот вопрос чаще всего задают себе предприниматели сегодня. Сложно, но возможно в сравнительно короткий срок выйти на источники инвестирования, провести структурное, технологическое и техническое обновление производства, но решить «кадровую» проблему в сопоставимое время - нереально.1

Интересы хозяев очевидны. В роли управляющих им нужны компетентные, инициативные трудоголики, не падкие на «откаты», «крысятничество» и тем более перехват собственности. Их трудно найти, особенно учитывая специфику отрасли. В подавляющем большинстве «продвинутых» российских компаний менеджеров такого уровня можно пересчитать по пальцам (где двух рук, а где и одной). Они чаще всего совмещают в себе одновременно функции человека-оркестра и летучего голландца: носятся от производства к производству и вынуждены уметь делать все.

Очевидны интересы управленцев. Им нужны предельно минимизированный ФОТ и трезвые, ответственные, эффективные работники с разумными аппетитами и (по возможности) какой-то корпоративной культурой.

Не менее очевидны интересы работников. Они в лучшем случае хотят без омерзения приходить в цеха или конторы и получать за свой труд деньги, позволяющие прожить более или менее достойно. Им, в сущности, наплевать на то, кто и зачем создал или сохранил для них рабочие места, у них нормальная короткая память. К примеру, на том же Брянском комбинате мало кто вспомнил, что с приходом «Русланы» в 1999 году средняя зарплата выросла здесь в несколько раз?

Можно говорить много умных слов о несоответствии социальной политики государства реалиям переходной экономики, об ущербности законодательной базы и практики законов о труде, о других наших политических и экономических проблемах глобального характера. Но жить то надо здесь и сейчас, и жить, по возможности, уважая друг друга, не ломая машины и не загоняя людей в угол, жить без оглядки на гражданскую войну, царившую в головах и сердцах наших сограждан более 80 лет.2

Так что из рецептов промышленного общежития при любых условиях приемлемы те, что проверены опытом всех стран, включая дооктябрьскую Россию:

1) формирование и поддержание управленцами на производственных предприятиях «рабочей аристократии» - ядра наиболее профессиональных и ответственных работников, уровень зарплаты (и других льгот) которых заметно выше, чем у основной массы;

2) организация коллективами авторитетных и неполитизированных профессиональных союзов, в корне отличающихся от суррогатных пережитков «школы коммунизма» при лояльном отношении к этому процессу со стороны работодателей;

3) взаимная информационная открытость сторон как первое и основное условие их взаимопонимания и взаимоуважения; только недостаток информации порождает большую ложь и большие мифы, которые собственно и делят наш народ на «ворье» и «быдло».

© Российские торговые марки

ПРИМЕЧАНИЯ

В группу компаний, производящих текстиль и одежду под маркой Ruslana,  в настоящее время входят два камвольных производства: ЗАО «Тверской камвольный комбинат» (обр. 1963, 800 работающих, мощность отделочного производства до 6 млн. п. м/год), ОАО «Брянсктекстиль» (обр. 1957, 1200 работающих, мощность прядильного производства до 1600 т/год), два швейных производства - ЗАО «Радуга» (Орел) (900 работающих, производственная мощность до 10 тыс. изд./мес.) и ООО «Торопецкая швейная фабрика» (обр. 1917, 240 работающих). В техническое переоснащение текстильного производства в 2002-2003 гг. группа инвестировала свыше 2 млн. USD. Совокупный объем выпущенных в 2004 г. готовых камвольных тканей составил 4 млн. п.м.

Камвольные ткани под маркой Ruslana реализуются в представительствах группы компаний в Москве, С.-Петербурге, Твери, Брянске и Краснодаре. Мужская одежда под этой маркой - в  сети универмагов одежды  - Plato  и  Super Sale (С.-Петербург), трех фирменных магазинах в Москве и центрах оптовой продажи в Москве и Твери.

1 О том, что кадровые проблемы приобретают для директоров предприятий отрасли первостепенное значение, свидетельствуют, в частности, результаты опроса, проведенного с участием редакции журнала в марте 2005 года (См. «Рынок легкой промышленности», № 42, с. 10,12) - прим. ред.

2  Эта «разруха» сидит кое у кого в головах по сию пору. За примером ходить недалеко. На  странице Интернета некоей организации «революционная альтернатива» можно познакомиться с анализом неудовлетворительных результатов тактики пропаганды среди рабочих на Тверском камвольном комбинате. Пролетарские вожди «второй свежести» сетуют на то, что им не удалось под маской Совета довести коллектив до революционной ситуации, так как пропаганда велась среди всего коллектива, а следовало работать избирательно - сплотить авангард (скорее всего из самой низкооплачиваемой и непрофессиональной части коллектива) - прим. ред.

КОМПАНИИ И ТОРГОВЫЕ МАРКИ, УПОМЯНУТЫЕ В СТАТЬЕ

ПОХОЖИЕ СТАТЬИ

НАШИ  ЖУРНАЛЫ И СПРАВОЧНИКИ

Смотреть архив

АНОНСЫ:
ЖУРНАЛ "РЫНОК ЛЕГКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ" №118

                    ( читать ... )

ЖУРНАЛ "РЫНОК ЛЕГКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ" №117

                    ( читать ... )