Поиск


ЖУРНАЛ "ТЕХНИЧЕСКИЙ ТЕКСТИЛЬ" №37

                    ( читать ... )

ЖУРНАЛ "ТЕХНИЧЕСКИЙ ТЕКСТИЛЬ" №36

                    ( читать ... )

Ссылки партнеров

Сетевые, франчайзинг


Продажи/Сетевые, франчайзинг/Мультибренды vs Франчайзи: кто начинает, и кто выигрывает...

Мультибренды vs Франчайзи: кто начинает, и кто выигрывает...

12 ноября 2010
Рынок легкой промышленности №76, 2010

Каримова Ирина Юрьевна

 

Количество предложений по франшизам как от марок, уже присутствующих на российском рынке, так и от марок, только собирающихся на него выйти - растет с каждым годом, это ярко показала сентябрьская выставка CPM.  Однако несмотря на количество и  разнообразие франшиз, идея собственного мультибрендового магазина для предпринимателей остается актуальной. Воспользоваться готовым опытом компании - владельца франшизы или развивать свой бренд? Успешные истории есть и с той, и с другой стороны.

Примеры историй.  Мы обратились к представителям одного из самых успешных и привлекательных для ритейлеров регионов - Екатеринбургу. Город-миллионник  с высоким покупательским спросом, где присутствуют практически все федеральные и западные марки, тем не менее, всегда отличался большим количеством успешных мультибрендовых магазинов, как в премиум-сегменте, так и в масс-маркете.

Марина Былинкина, сеть магазинов  Пеппи (Екатеринбург):  «На данный момент у меня три магазина в сети, один - в формате street-retail, 2 - в торговых центрах, один из которых был открыт в  2004 году, а другой - в феврале 2010.  Изначально было выбрано помещение в центре города, деловой центр, рядом - крупный и известный магазин модной одежды, тоже мультибрендовый, не франшизный, с наличием постоянной клиентуры. Кроме того, в городе тогда не было специализированного магазина с чулочно-носочным ассортиментом, а если и были отделы, то небольшие.  Поскольку площадь магазина была невелика, всего 30 квадратных метров, то данное направление подходило идеально.  Мне хотелось заниматься чем-то, где я была бы сама хозяйкой, чтобы по ключевым моментам мне не приходилось кому-то подчиняться или согласовывать решения. Не подчиняясь той диктатуре, который подразумевает под собой договор франчайзинга. Наверное, это основная причина. Из экономических соображений - наверное, не было каких-то серьезных «за» или «против». Главное, что мне хотелось самой контролировать цены, рекламу, ассортимент, другие аспекты.  Создание собственного бренда, фирменного стиля приносило только удовольствие, и не могу сказать, чтобы это было очень затратно.

Сейчас я позиционирую свои магазины как единую сеть мультибрендовых магазинов   Пеппи, сама планирую рекламные кампании, иногда мы делаем их совместно с поставщиками.  В начале работы поставщики пытались диктовать мне ассортимент. Теперь они мало что мне могут навязать, и даже если такое бывало, мое мнение было приоритетным, а я основывалась на своей интуиции и знании ассортимента, с учетом модных тенденций. Конечно, в кризис покупатели перешли на более экономичные марки. Но с весны 2010 года уже почувствовали, что что-то изменилось к лучшему. Хотя от каких-то фантазийных моделей все равно пришлось отказаться. В целом продажи снизились в среднем процентов на 30. Но оптимизм сохраняется. Мы планируем развивать сеть и дальше - если бы не кризис, магазинов 5 у меня бы было точно. Но будем развивать ассортимент, вкладываться в рекламу - нельзя опускать руки».

Владимир Коваль, руководитель франчайзинговых магазинов сети Giovanni Gentile (Екатеринбург): «Магазины марки  Giovanni Gentile  присутствуют в Екатеринбурге уже более шести лет. Хорошо продуманная концепция, сильная костюмная группа, хорошие качественные ткани, правильная цветовая гамма, и при этом разумная ценовая политика - вот те характеристики, по которым мы выбрали эту франшизу. Но нам приходилось много общаться с франчайзерами, самим предлагать какие-то рекламные ходы, варианты оформления витрин магазина. Горжусь тем, что сам разрабатывал интерьер бутиков в Екатеринбурге, и сейчас держатели франшизы сами пользуются нашими дизайн-проектами. У нас  три магазина в городе, и мы хорошо знаем этот рынок и предпочтения наших покупателей, поэтому ассортимент мы определяем по большей части самостоятельно. Кроме того, нам,  как франчайзи, все равно приходится решать массу вопросов, также как и владельцам мультибрендов: в частности, обучение и развитие персонала - в Екатеринбурге с этим большая проблема. Ведь наши консультанты должны быть не просто продавцами, но в первую очередь стилистами и уметь подобрать нашим покупателям то, что им подойдет. Очень не хочется серости на улицах».

Предпринимательская активность. В работе франчайзи и владельца мультибренда  есть одна общая составляющая -  и в том, и в другом случае это предпринимательский бизнес, и эта составляющая - ключевая. Именно от предпринимателя, от его умения  выстроить управление своим магазином, зависит успех магазина. От франчайзера, в свою очередь, зависит, как он использует эту предпринимательскую деятельность партнера - ведь именно жесткое следование навязанным инструкциям, которую зачастую не отвечали тому, что происходит на рынке, в значительной степени подорвало авторитет франчайзинга как технологии  в целом и затормозило его развитие.

Кристина Бюскайль, Fashion Studio шоу-рум : «В начале 90-х были предложения по франшизе, когда заставляли предпринимателей выкупать оборудование, делать большой объем заказов по коллекции, при этом не представлялись никакие сервисы по франшизе, то есть это были такие фальш-франшизы, когда клиент вкладывал деньги, а отношения были по сути, как с оптовиком. Но это время прошло, а предубеждения зачастую, еще остались».

Фритьёф Хайнц, Olsen: «Конечно, есть компании, которые диктуют очень жестко свои требования бизнеса, но в то же время есть и те, кто пропагандируют так называемую «мягкую» франшизу: мы передаем свои знания, свои умения, свой опыт - но партнер на месте лучше знает особенностии своего региона, потребности своих покупателей, поэтому в выборе коллекции он следует нашим требованиям и рекомендациям, но имеет право голоса, и если он объясняет, почему в данном регионе, в данном магазине такое соотношение предметов коллекции нежелательно, то мы всегда идем навстречу, и приходим к общему результату. Первые приходы франчайзинга в нашу страну были достаточно жесткими, и региональным партнерам было сложно показать те результаты, которых требовал держатель франшизы. Но время корректирует все, и в том числе стиль работы. Компании, которые более открыты к партнерскому стилю ведения работы,  выигрывают на этом рынке».

Надо отметить, что практически все опрошенные нами владельцы франшиз отмечают необходимость смягчения условий работы с франчайзи, в большей степени доверяя их знаниям реалий местного рынка. Опыт и знания франчайзи и их предпринимательская инициативность - вот те скрытые  резервы, которые еще предстоит научиться использовать франчайзерам.

Еще один аспект, на который делают ставку владельцы франшиз при переговорах с потенциальными франчайзи,  - это концепция, технологии, опыт и знания, накопленные маркой за долгие годы работы. Но эти компании опираются на свой опыт работы на западном рынке, что далеко не всегда приемлемо для наших условий. Для того чтобы добиться такого же результата здесь, западной компании, как правило, требуется несколько лет работы на российском рынке, чтобы понять его специфику, и на практике протестировать работу концепций. Те компании, которые работают давно и  профессионально, тестируют даже отдельные маркетинговые ходы.

Например,  запуск новой программы лояльности для покупателей, сначала проверяют на собственных розничных магазинах, и лишь потом запускают в рамках всей сети, как сейчас делают это в компании Olsen GmbH & Co KG.

Фритьёф Хайнц, Olsen: «У нашей компании  есть собственные и франчайзи магазины, но приоритеты - все-таки за последними. Собственные служат больше как флагманские,  а также для тестирования концепций. Например, две недели назад мы запустили новую программу лояльности для наших покупателей, поэтому тестировали ее именно на собственном магазине марки. После этого мы можем с уверенностью сказать франчайзи: для успешной работы необходимо такое-то число лояльных покупателей, и это работает».

И такая предосторожность не случайна.

Кристина Бюскайль, шоу-рум Fashion Studio: «Есть такая статистика - когда вы берете какой-то раскрученный бренд, то вы можете получить на местном рынке только 30-40% его успеха, поэтому мы всегда применяем такой поправочный коэффициент, причем он взят из международной практики».

Есть и такие примеры на рынке франчайзинга, когда западная компания, не имея собственной конепции франшизы, доверяет российскому партнеру ее создание и разработку на россйиском рынке, как сейчас это происходит на примере марки Rich & Royal.

Екатерина Елисеева, директор по развитию шоу-рума Solnce: «Сейчас мы планируем протестировать опыт работы с франшизой по бренду Rich & Royal на примере одного из проектов в  Тольятти. Обычно  как происходит? Есть европейский производитель-владелец марки и он предлагает франшизу на своих условиях. У наших немецких партнеров - правообладателей франчайзингового предложения нет, поэтому у нас есть возможность не адаптировать уже готовый проект под российские реалии,  а  сразу наработать российский опыт».

Итак, франчайзеры уже готовы предоставлять определеннную степень свободы своим франчайзи в обмен на их идеи и опыт,  но такая тенденция появилась совсем недавно, и далеко еще не все марки готовы прислушиваться к мнению своих партнеров на местах.

Ассортимент и закупки. Одна из самых болезненных тем в отношениях франчайзи и франчайзера на практике оборачивается головной болью, в первую очередь,  для местного предпринимателя. Не все марки готовы забирать остатки, зависшие в магазине из-за слишком большого объема закупки или неправильно сформированного ассортимента, а некоторые, если и делают это, то ограничивают объем забираемых товаров  (к примеру, не более 10%), причем это практикуется далеко не многими компаниями.

Олеся Ержонкова, отдел развития ООО Флер-о-флер: «Мы провели опрос среди наших франчайзи, и выяснили, что для них такое предложение было бы очень интересным. Мы можем забирать  около 10% остатков коллекции - либо путем обмена, либо в виде скидки на новую коллекцию».

Можно, конечно, возразить, что с такими же проблемами сталкивается и владелец мультибренда:  и его остатки никто из поставщиков забирать не собирается. Но в этом случае и закупки планируются предпринимателем самостоятельно, исходя из своего опыта, статистики прошлых сезонов и прогноза продаж.

То же самое касается и структуры ассортимента, и размерных рядов. К чести франчайзеров, надо сказать, что наиболее дальновидные из них смягчают условия  для своих франчайзи.

Ирина Игнарина, MoDaMo: «Раньше для франчайзи мы диктовали строгие условия по обязательному подбору марок. Сейчас нашим франчайзи предоставлена возможность добавлять в этот набор более люксовые марки из нашего ассортимента,  в зависимости от характеристики региона, самого магазина, и покупательской возможности самого франчайзи. Обязательным является соблюдение определенных стандартов: присутствие только наших марок, торговое оборудование, которое мы специально разработали под наши коллекции и товарное обеспечение, которое должно быть не меньше 80 единиц на квадратный метр, а также соблюдение стандартов при проведении рекламных компаний в регионах».

Владимир Гончаренко, F5: «Мы считаем, что франчайзинг - это работа обеих сторон, и франчайзи, и франчайзера. Мы даем технологию работы, которая, при успешной реализации со стороны франчайзи, помогает наладить успешные продажи. В начале работы, первые два сезона, мы можем обменять до 20% развески в магазине, но потом франчайзи должен научиться  правильно формировать и продавать коллекцию и прогнозировать свои продажи».

Lovini: "Мы по сути предлагаем концепцию мультибрендового бутика со своим лицом. Владелец магазина должен знать,  где он открывается и на какую покупательскую аудиторию работает, в остальном он остается свободным в выборе. Многие франчайзи жестко определяют,  что их партнер должен купить - наши партнеры остаются свободны в выборе на 50% процентов».

Маркетинговая и рекламная политика. Пожалуй, это один из пунктов, где преимущество будет явно на стороне франчайзинговой схемы работы. Возможность рекламы в федеральных СМИ, интересные маркетинговые концепции, качественные рекламные материалы - все это может позволить себе, как правило,  только крупная компания. 

Кристина Бюскайль, шоу-рум Fashion Studio: «Для продвижения франшизы очень важно правильно выстроить коммуникации с потребителями, поэтому мы также при открытии каждого нового франшизного проекта совместно  с нашим PR-директором разрабатываем программу продвижения».

Юлия Солнцева, Forus Fashion Group: «Мы представляем бренд  Petit Patapon  как франчайзинговый проект для России. Он интересен своим стильным и актуальным дизайном, а также направленностью на младшую возрастную группу. Кроме того, у бренда очень правильно выстроены маркетинговые коммуникации: есть программы лояльности, направленные на родителей, или женщин, которые только ожидают ребенка».

Екатерина Елисеева, директор по развитию шоу-рума Solnce: «Мы проводим активную политику продвижения, как в b2b, так и в b2с, причем если мы присутствуем в глянце, то только высокого уровня. Наша задача - выдержать позиционирование марки, но при этом выдержать приемлемые для покупателя цены».

Но у мультибрендов также есть свое преимущество:  возможность контактировать со своей целевой аудиторией напрямую, делать интересные предложения, проводить свои мероприятия - не в рамках единого плана мероприятий, а тогда, когда это необходимо. Кроме того, можно отследить эффективность рекламной кампании, проанализировать эффективность тех или иных рекламных носителей.

Марина Былинкина, сеть магазинов  Пеппи (Екатеринбург):  «Что касается рекламных материалов, то я заказываю их  самостоятельно.   На осень мы планируем рекламную кампанию, будем использовать печатные издания и радио. Для радиоролика был написан хороший текст, о том, что мы маленький и уютный магазин, с индивидуальным подходом к каждому покупателю. Но, например, местные глянцевые издания для нас не очень эффективны, а вот телегиды  работают отлично, но это скорее потому, что ценовой сегмент у нас средний, для более широкой целевой аудитории».

Итак,  франчайзи или владелец мультибрендового магазина? Безусловно, плюсы и минусы существуют и в том, и в другом случае.  Как показал наш опрос франчайзеров, преимуществом франчайзинга они считают, конечно же, технологии работы, созданное имя, опыт компании. Главное - правильно оценить ту степень свободы, которая необходима предпринимателю для ведения собственного бизнеса. Если больше всего ценится свобода принятия решений даже в деталях, выбор очевиден: собственный магазин. Ну а если на первом плане - желание работать по уже проверенной и отработанной схеме, использовать все наработанные маркой технологии - то правильно выбранная франшиза и работа с сильным брендом поможет получить необходимый опыт.

Ирина Акимова, шоу-рум  Atypik: «Для некоторых наших марок мы выбрали франчайзинг как более эффективную стратегию развития на рынке. Эксперты утверждают, что франчайзинг в настоящее время является, пожалуй, единственным инструментом, позволяющим повысить эффективность малого бизнеса. Он дает возможность объединить достоинства малого и крупного бизнеса».

Ulla Popken: «Уникальность нашего бренда состоит в нашем предложении и нашей клиентуре - мы работаем на женщин больших размеров. В нашем магазине покупательницы могут купить все, что им нужно - чулки, обувь, нижнее белье, одежду, верхнюю одежду. У нас нишевая марка, нам не угрожает конкуренция больших игроков быстрой моды, и мы уверены в нашей способности открывать в России по двадцать магазинов в год».

Андрей Куприянов, Glance:  У нас сильная марка с успешной историей, причем она поддерживается не на уровне пиара, а на уровне реального успеха конкретных людей, которые с нами работают. Мы, например, в этом году, планировали открыть 20 франчайзинговых магазинов сети, а открыли 26, что свидетельствует об интересе к нашему проекту. Мы всегда ставим себя на место ритейлера и поэтому четко понимаем все процессы, которые происходят и, надеюсь, быстро на них реагируем. Мы не пытаемся что-то придумывать - мы видим, что мир меняется, и управление изменениями в нашей компании организовано достаточно сильно. Мы понимаем, что нужно нашему франчайзи и отвечаем за то, чтобы его магазин выиграл в конкурентной борьбе.

Кристина Бюскайль, шоу-рум Fashion Studio: «Мы  помогаем нашим партнерам на всех этапах: от выбора коллекции до обучения персонала. Для успеха компании в целом и каждой из наших марок, мы очень тщательно подбираем партнеров, чтобы магазины действительно работали и развивались. На сегодняшний день нам важны партнеры, которые могут развиваться, и не останавливаться на достигнутом.

Фритьёф Хайнц, Olsen: «При работе по франшизе не нужно решать многие вопросы - они продуманы, решены владельцем франшизы,  и наработана статистика, то есть опыт предыдущих франчайзи сведен в единую систему и исключены ошибки прошлых лет. Это готовый бизнес: ты получаешь проект просчитанный, протестированный, и все, что надо - это следовать рекомендациям компании для того, чтобы твой бизнес приносил тот доход, который компания ждет от партнера».

Ирина Игнарина, MoDaMo:  «Концепция нашей марки проработана таким образом, что позволяет франчайзи успешно работать на самый широкий круг покупателей. В среднем окупаемость магазина - не меньше трех сезонов, но у нас были случаи, когда один партнер окупил свои затраты за 3 месяца (причем в 2008 году, то есть в самый разгар кризиса!), а второй - за 7 месяцев, благодаря грамотной работе  и четкому  следованию нашим рекомендациям, и конечно, постоянной работе у себя в салоне.

Ольга Прокопьева, Exalis Russia - павильон Mode in France на СРМ: «Те марки, которые уже давно на рынке, активно развиваются и рекламируются, неплохо продаются даже в кризис. На российском рынке успешны французские марки среднего ценового сегмента, причем в большей степени те, которые с юга Франции - яркие, жизнерадостные, например, Fuego, но эта марка уже нашла своего потребителя. Новым маркам пока выходить на российский рынок сложнее. Еще рано говорить о том, достигли ли мы своих целей на СРМ, но интерес среди посетителей выставки к нашим брендам есть».

Есть ли будущее у франчайзинга? На этот вопрос отвечает Андрей Куприянов, Glance:

- Сейчас есть определенные тенденции на рынке франшиз, не учитывать которые нельзя, и это перемены глобальные и социальные. Закончилась эпоха потребления как некоего всеобщего стимула. Прежний рынок весь был построен на идее потребления.  Всеобщим мерилом, эквивалентом успеха, было потребление, и чем больше ты потребляешь, тем ты успешнее. Одним из смыслов  прошлой жизни и поддержания потребления была так называемая «модизация», причем поддерживаемая и самими ритейлерами, и медиа, и всем окружением. Сегодня этот смысл меняется, причем он до конца еще не сформировался - но это точно не потребление.

Если посмотреть, в чем это выражается сегодня - те франшизы, которые были предлагаемы в том, прежнем мире, в той парадигме - сейчас их применить нельзя, они не будут работать. То, что было на ранее существовавшем рынке, на расширяющейся воронке потребления и работало - сегодня работать не будет, и потянет вниз за собой тех франчайзи, которые в это будут вкладываться. Если вы посмотрите те предложения, которые есть сейчас на рынке - это попытка реанимировать старую модель. Это первая проблема.

Вторая проблема. Сейчас идет второй процесс:  укрепления и консолидации ритейла, и если мы посмотрим, кто марширует на нашем fashion-рынке и захватывает территории - это глобальные транснациональные компании. Если они сильные и крупные, они делают это самостоятельно, а если они не очень сильные и им не хватает компетенций для работы на этом рынке, они начинают предлагать франшизу. Причем франшизу они предлагают формата универмага, то есть масштабного бизнеса.

Но давайте посмотрим, что такое франшиза по своей сути? Это предложение, ориентированное на частного предпринимателя. А универмаги по своей концепции ориентированы на инвестора. Ни одна франшиза не управляется эффективно инвесторами, и соответственно, не подходит для предпринимателя. Поэтому предприниматель ее не купит - это не тот масштаб, на который у него достаточно денег, а инвестора берут только на то, чтобы «вспахать рынок», и как только он его проторит, его подвинут. Будущего у такой франшизы, очевидно, нет.

Еще одна тенденция - попытки воссоздать какой-то известный в прошлом бренд, с именем, и его продвигать на новом рынке, например, здесь, в России. Но это невозможно, так как бренд, в том формате, в каком его воспринимал потребитель, опять же покупавший на том, уже отмирающем рынке, покупал его за некий престиж. Сейчас для покупателя бренд - это реальный прагматичный выбор, причем у каждого потребителя - свои приоритеты и свои ценности. Но в целом потребление стало сдержанным, рациональным, прагматичным, а это говорит о том, что покупается только то, в чем есть реальная, ощутимая ценность.

Есть еще одна тенденция. Те марки, которые успешно пережили кризис, уже набрали масштаб, и достаточно широко представлены на тех рынках, куда они хотели выйти, начинают понимать, что предел развития уже исчерпан. Более того, если они понимают суть франчайзинга и то, что он основан на предпринимательстве, они понимают и реальные ограничения, и то, что их масштаб также ограничен, во всяком случае,  на нашем рынке. Казалось бы, возможно увеличение масштаба этого объекта. Но как только мы увеличиваем объем предложения, тут же мы переходим границу предпринимательского бизнеса. Как только мы перейдем эту границу, тут же мы все наработанное подвергаем большому риску. Как только предприниматель понимает, что для того, чтобы этим эффективно управлять, ему придется нанимать большую команду, его предпринимательская энергия размывается. Но предпринимательский бизнес держится на других технологиях, он не выдержит этот масштаб, он всегда этим масштабом ограничен.

Fashion retail построен на предпринимательской энергии, и как только вы создаете модель, где только предпринимательской энергии уже недостаточно, вы эту успешную модель подвергаете риску. Да, какие-то успешные люди могут держать чуть больший масштаб бизнеса, но это скорее исключение. И это из нашей практики: как только наш партнер начинает считать себя инвестором, его бизнес начинает падать. Как только он перестает поддерживать дух предпринимательства лично, это грустная картина для бизнеса.

В качестве послесловия. Рулит мультибренд...  и мягкая франшиза. Ситуация экономического кризиса, последствия которого ощутили на себе все без исключения - и держатели франшиз, и франчайзи, и независимые мультибренды, и обычные покупатели,  - как нельзя лучше высветил все слабые стороны российского рынка модной  одежды. Благополучная пора,  когда доходы покупателей стабильно растут, открываются торговые центры, появляются новые марки, а массмедиа и вся модная индустрия усиленно продвигают идею все большего и большего потребления - к сожалению, или к счастью, закончилась, и надо учиться выживать в новых экономических условиях. 

На Russian Fashion Retail Forum 2010, были озвучены цифры, наглядно демонстрирующие изменения в покупательском поведении. В 2009 году 56% покупателей  в Москве и 65% в регионах признались, что значительно сократили свои покупки.  При этом в первую очередь россияне стали экономить на одежде и обуви, затем на косметике и парфюмерии, мебели, и в самом последнем случае - на продуктах питания. Это была первая реакция на шок, вызванный экономическим кризисом: в период  сокращений и увольнений, снижения заработной платы и др. Сокращение потребительского спроса было вполне естественным ответом потребителей на изменения в их доходах.

Резкое снижение продаж вынудило ритейлеров начать политику скидок и  распродаж в 2009 и 2010 году, чем и воспользовались потребители - цифры показывают, что количество покупателей, приобретающих вещи на распродажах, резко выросло. При этом отказываться от покупок россияне не хотят: ответ «Отсутствие необходимости в новой одежде» - далеко не самый популярный.  А вот завышенная цена или несоответствие цены качеству - одна из главных причин отказа от покупки.

И вот еще интересная цифра: сегодняшние покупатели делают свой выбор при покупке одежды, основываясь на показателях, среди которых на первом месте оказалась цена  (24%); на втором - потребительские качества (21%), на третьем и четвертом эмоциональные и функциональные качества (19% и 16% соответственно), и лишь на пятом месте оказалась известность бренда (10%).

Изменения в покупательском поведении - сокращение количества покупок, переход в более низкие ценовые сегменты, поиск более выгодных предложений на распродажах и в Интернет-магазинах - кто из игроков рынка, франчайзи или мультибренд, быстрее сможет ответить на сигналы рынка?

В западной практике, мы не раздумывая, ответили бы, что наверное, сильная компания с разветвленной сетью продаж и централизированным производством и закупками сможет предложить своим покупателям более выгодные ценовые предложения,  взвешенные и продуманные маркетинговые решения, дополнительный сервис и скидки. Но давайте не будем забывать, что европейский рынок более однороден, и принимаемые централизованно решения, скорее всего, будут одинаково успешны (или неуспешны) на всей территории.

Российский рынок, как всегда, вносит свои коррективы: большая территория, разнородные по уровню экономического развития города и регионы - все это ставит под сомнение возможность использования однотипных решений. Франчайзи обязан следовать политике и стандартам владельца франшизы, не имея возможности оперативно изменить ценовую политику или политику продвижения, и вынужден согласовывать каждый свой шаг с франчайзером.

Владелец мультибренда в этой ситуации находится в более выгодных условиях  и может быстро скорректировать  ассортимент,  предложить скидки, добавить более демократичные по ценам товары. Опыт большого количества других игроков - один из самых сильных аргументов франачайзеров -  ему здесь не помощник, скорее, помеха: действовать приходится в конкретном регионе и в данном магазине, а кто, как не его владелец или управляющий, лучше знает потребности своих покупателей?

Свобода принятия решений - и главное, их оперативность - снижает риски предпринимательской деятельности, и именно поэтому предприниматели выбирают для себя вариант «лучше маленькое, но свое».

Не секрет, что ведение розничного бизнеса, тем более в сегменте модной одежды  (не самый первостепенный товар для потребителя в эпоху кризиса!) сопряжено с массой сложностей. Когда приходится бороться за выживание буквально на всех фронтах- с арендодателем, с персоналом, с конкурентами - тут уже не до споров с представителями франшизы, и объяснений, почему в твоем регионе нужно поступать так, а не иначе. Именно этот аргумент, который на уровне подсознания формируется в фразу «хочу сам принимать решения», является до сих пор аргументом в сторону выбора развития собственного бренда. И именно к этому аргументу владельцам франшиз необходимо прислушаться, чтобы получить дальнейший стимул для развития сети. Как нам кажется, определенные подвижки в этом направлении уже есть: более мягкие условия франшизы, большая свобода для франчайзи в принятии решений по ассортименту закупаемой коллекции, совместно разрабатываемая  маркетинговая политика - и главное, растущее доверие к опыту каждой из сторон процесса: франчайзи и франчайзеру - вот то, что необходимо на сегодняшнем этапе.

ПРИМЕЧАНИЯ

Первая публикация - Журнал PROfashion, 2010, № 15   Авторская публикация специально для журнала PROfashion.

ПОХОЖИЕ СТАТЬИ