Поиск


ЖУРНАЛ "ТЕХНИЧЕСКИЙ ТЕКСТИЛЬ" №37

                    ( читать ... )

ЖУРНАЛ "ТЕХНИЧЕСКИЙ ТЕКСТИЛЬ" №36

                    ( читать ... )

Ссылки партнеров

Стратегии


Управление/Стратегии/Почему Sela не боится прихода мировых «сетей»

Почему Sela не боится прихода мировых «сетей»

23 февраля 2003
Рынок легкой промышленности №29, 2003

Пекаревский Аркадий Михайлович

 О жареном петухе, инвестиционной привлекательности и китайском секрете. Все производственные предприятия, на которых отшивается продукция компании (от 20 до 30 в зависимости от портфеля заказов), действуют в Китае. Что мешает нам работать с российскими фабриками? Да, в сущности, то же, что мешает большинству  самих этих фабрик стать привлекательными для инвесторов.

Обратимся хотя бы к нашему опыту взаимоотношений с двумя-тремя такими предприятиями из Подмосковья. Мы решили провести своего рода разведку боем, посмотреть, как у нас могут пойти дела с размещением заказов. Картина складывается примерно такая: полгода уходит на заключение договора, то нет директора, то нет заместителя по производству,  то возникают другие непредвиденные проблемы... Затем наконец-то отшивают пробные образцы специально отобранных простейших в ассортименте вещей - допустим, ночной рубашки и кальсон - наши специалисты смотрят... и бракуют.

Что же в России не могут хорошо работать? Да ничего подобного,  у нас есть и отличные специалисты, и хорошие, способные работницы. Тогда в чем дело? Во-первых, у руководства большинства наших фабрик нет установки на партнерство. Во-вторых, практически отсутствует или только начинает складываться рыночная инфраструктура. (К примеру, в Китае проблема производства под заказ партии нужной фурнитуры,  не оказавшейся в огромном ассортименте поставщика, решается в течение двух-трех дней). В третьих, парк станков еще не обновлен, а без этого нечего ждать ни высокой производительности труда, ни конкурентоспособности продукции.

Не трудно заметить, что все перечисленные причины сами по себе выступают следствием общей «болезни» - низкого качества управления. Это не менее важный фактор инвестиционной непривлекательности, чем непрозрачность российских компаний или проблемы наших чиновников и законов. Речь идет не только об уровне менеджмента, но и о большой психологической проблеме.

У нас работал директором по маркетингу замечательный специалист Игорь Андреев. Каждый его отчет по состоянию рынка выливался в целый труд (не по толщине, а по емкости и глубине анализа). В 2000 году он пришел к выводу, что российские компании могут эффективно развиваться исключительно в период острого кризиса, когда все поставлено на карту. У руководителей сразу же включается «мобилизационный ресурс», они готовы к партнерству, нацелены на развитие и победу. Только жареный петух клевать перестал, можно расслабиться, благо рынок пока что такой, что все в себя вбирает, как губка. Включается «ресурс инерции», накопленный за годы выживания, и все идет по старому. Это, конечно, не значит, что время от времени в стране надо устраивать полный дефолт. Но процесс освоения рыночных отношений шел бы гораздо эффективнее при более жестких конкурентных условиях, они снимают тормоза и заставляют двигаться.

Вот китайцы очень мобильны! Их успехи - именно в этой мобильности, да еще в тех огромных деньгах, которые буквально валятся на них в последние годы. Эта мобильность постоянна и не связана с кризисными ситуациями. Напомню хороший диалог в фильме «Москва слезам не верит». Там на восторженный вопрос «Как Вы делаете такие вкусные блины?» героиня отвечает: «Немного муки, немного воды и 30 лет у плиты». Собственно весь китайский секрет в том, что они 10 лет не отходят от плиты и очень далеко продвинулись за это время.

Бытует мнение, что с китайскими партнерами трудно наладить контакты. Спешу его опровергнуть. Начиная с той поры, когда с нами от Китайской стороны работал молодой парень Ху Хаюнь, ставший со временем для нас просто Петей - другом и, как бы, младшим «братом», и, продолжая маем 2002 года, когда на приеме, устроенном  Sela для своих поставщиков в пятизвездочном шанхайском отеле,  все пели хором «Подмосковные вечера», мы не раз убеждались, что можем не только успешно работать вместе, но и дружить. Они ценят заслуженный авторитет, ценят человеческие отношения. Это не значит, что можно отказаться от контроля качества. У нас возникали в связи с этим проблемы,  которые тут же решались китайской стороной в нашу пользу при соблюдении абсолютно честных деловых взаимоотношений.

Мы продаем технологии успешных продаж. Я люблю повторять «Нет пределов совершенству!». Меня не покидает мысль, что по сути дела  мы мало что умеем, только полтора года назад стала вырисовываться бренд-стратегия компании, до этого все делалось интуитивно. Тем не менее, о том уровне франчайзинга, сопровождения бизнеса, который сегодня Sela предоставляет партнеру - торговому оператору в любой, даже самой далекой точке страны, два года назад я и не мечтал.

Мы создали крепкий базис, построили систему и инфраструктуру и сегодня можем контролировать ее работу, расширять и совершенствовать. Этим описанным, обеспеченным и опробованным на практике бизнесом может заняться каждый. Недавно мне рассказали,  как в одном из  городов Северо-Запада у нашего  партнера, такого «авторитетного» человека спросили: «Слушай, зачем ты под это подписался, ты же никогда ничем не умел торговать, ты же обычно сам ничего не делал». А он ответил: «А мне и не надо уметь, за меня Sela все сделает!».

Это показательный пример. Действительно, вы вкладываете свои 50 тыс. долларов и больше у вас голова не болит ни о чем, риски сняты - вас обеспечивают товаром, регулярной логистикой, торговым оборудованием, обустраивают помещение,  учат продавцов. Вы вывесили марку Sela, и мы за вас отвечаем.  Это  позволяет вам в срок от 6 до 20 месяцев полностью окупить вложения и дальше торговать с эффективностью до 60-200% годовых.

Бренд - это жизнь. Для нас очевидно, что сетевая торговля коллекционной одеждой под мощным брендом переигрывает сегодня другие формы продаж. Три основных правила работы в рознице: 1) to lackey; 2) to lackey; 3) to lackey.1 Мы придерживаемся этих правил неукоснительно. Как то мне позвонила знакомая покупательница и сообщила, что в нашем магазине ее маленькому сыну отказали в просьбе воспользоваться туалетом. Факт был подтвержден, и директор магазина уволен.

Структура универмага старого типа или хорошо организованного современного большого места продаж, где под одной крышей выставлены тысячи обезличенных, лишенных марок вещей, сегодня не отвечает этому правилу. Вспоминаю, как долго в начале 90-х годов мы боролись с руководством Дома ленинградской торговли (ДЛТ) за право продавать свои товары на отдельной площадке под собственной маркой. Дело кончилось тем, что они все таки поверили нам и открыли практически первую секцию Sela в городе.

Сегодня, когда производство не только массовой, даже серийной одежды глобализировалось, для всех игроков рынка отпускные цены производителей по большому счету одинаковы. Дальше начинает работать только бренд. Это не просто торговая марка, а элемент жизненной политики.

Мы могли бы затратить 60 тыс. долларов на рекламу на телевидении, ее увидели бы миллионы потенциальных покупателей, но мы вложили их  в акцию «К 300-летию Петербурга - 300 баскетбольных щитов». Недавно в Сестрорецке, городе-спутнике Питера, ко мне обратился тренер, работающий на одной из таких площадок: «Знаете, все хорошо, только жильцы жалуются на шум - ребята играют даже по ночам». Но ведь это значит, что мы нужное дело сделали?! Имеет ли это прямое отношение к торговле одеждой и прибылям компании? Нет. Но мы сегодня находимся на таком уровне развития бизнеса, что не только хотим, но и можем активно участвовать в социальной жизни города предлагаем то же самое нашим партнерам по всей России!

Когда я узнал, что Адди Даслер зарегистрировал торговую марку  Adidas (совсем недавно,  в 1949  году, я был потрясен. Я вырос с ней, я думал, что она существует вечно, это такая же составная часть окружающего меня мира, как природа, архитектура и музыка. Сегодня для подростков, которым купили нашу одежду десять лет назад, Sela - такая же неотъемлемая часть жизни. И это больше всего нас радует.

Мировые «сети» и местные игроки. Почему мы не боимся прихода в Россию крупных мировых «сетевых» ритейлеров? Ну, откровенно говоря, инстинкт самосохранения заставляет относиться к этому с опаской. На их стороне мощные финансовые ресурсы, позволяющие для завоевания рынка в течение долгого времени безболезненно нести убытки «в одной, отдельно взятой стране», давать огромные скидки, у них хорошо организованная логистика, мировые бренды. Зато мы уже здесь, и мы знаем эти рынки. Повторю за Томасом Гэдом2 «Сегодня крупные компании могут проигрывать местным игрокам». Кроме того, аппетиты мировых «сетевиков» столкнутся в России с нетрадиционным для них уровнем себестоимости и другими дополнительными рисками, которые мы уже научились решать. Кроме того, у нас есть еще одно преимущество, о котором говорил на конференции в Петербурге  Кьел Нордстрем: у нас есть временная монополии, а это - не мало! Так или иначе, Sela будет решать эту проблему, как и все предыдущие, по мере ее поступления.

ПРИМЕЧАНИЯ

Sela - международная корпорация,  не имеющая единого центра. Часть ее  офисов находится в Израиле, часть - в Китае. Все швейные производства работают  в странах Юго-Восточной Азии. В 1991 г. корпорация вышла на российский рынок, открыв  офис в Санкт-Петербурге. В 1996 г. здесь же открылись первые фирменные магазины. Сегодня их сеть (к настоящему времени - 183) простирается от Калининграда до Петропавловска-Камчатского. Кроме собственных магазинов сеть пополняется франчайзинговыми. В частности, из 30 петербургских магазинов 17 - свои, 13 - партнерские. По регионам страны это соотношение составляет 26 к 157.   Формат магазинов - до 200 м2.  В ближайших планах корпорации - открытие магазина нового формата  (площадью 500 м2)  в Москве и, по планам, в Красноярске и Краснодаре.

90% одежды под маркой Sela поставляется в Россию, остальные 10% - на Украину, в Эстонию, Финляндию и Латвию. Объемы продаж компании за 2002 г. по сравнению с предыдущим годом выросли в 1,5 раза. В этом же году оптовый  оборот  превысил планку  30  млн. USD. Численность персонала корпорации по всей России приближается к 2000 чел.

Являясь одним из крупнейших производителей и продавцов модного трикотажа, швейных изделий и белья высокого качества, корпорация работает в двух направлениях: молодежная одежда и одежда для семьи, ведущей активный образ жизни. Каждый год ассортимент обновляется на 90%.

Формула бизнеса корпорации: широкий ассортимент одежды, отвечающий потребностям всех возрастных групп населения + единая торговая марка + сеть фирменных магазинов с высоким уровнем обслуживания + демократичные цены. Девиз: «Sela - одежда, с которой не расстаться». В начале февраля корпорация открыла «горячую» информационную линию для покупателей, чтобы обеспечить постоянную обратную связь с ними.

Sela инициирует и активно поддерживает социальные программы, связанные со здоровым образом жизни россиян, и инициативы, направленные на развитие рыночной экономики в России.

1 1) услужить; 2) услужить; 3) услужить - англ.

2 Томас Гэд - автор известной книги «4D Брэндинг: взламывая корпоративный код сетевой экономики». Корпорация Sela выступила соорганизатором конференции «Средний класс в России. Мифы и реальность», проведенной в январе 2003 г. в Санкт-Петербурге с участием Томаса Гэда и  «гуру» стратегического менеджмента  Къела Нордстрема - прим. ред.

ПОХОЖИЕ СТАТЬИ