Поиск


ЖУРНАЛ "ТЕХНИЧЕСКИЙ ТЕКСТИЛЬ" №37

                    ( читать ... )

ЖУРНАЛ "ТЕХНИЧЕСКИЙ ТЕКСТИЛЬ" №36

                    ( читать ... )

Ссылки партнеров

Компании


Лидеры/Компании/Лучшая симфония «Чайковского»

Лучшая симфония «Чайковского»

06 сентября 2004
Рынок легкой промышленности №39, 2004

Глушков Геннадий Аркадьевич

Начиная с 1997 года, когда Вы пришли на комбинат  и приступили к строительству новой системы менеджмента, растущая корпорация на два-три года обгоняла в развитии другие крупные текстильные компании страны.  Это было видно по всему -  по кадровой, технологической и ассортиментной политике «Чайковского текстиля», по динамике формирования торговых представительств,  эффективности вертикальной интеграции, по реализации маркетинговых стратегий, - в том числе и по работе во «внешнем контуре»: экспонированию, связям с общественностью и прессой, корпоративной  рекламе.  Теперь холдинг заметно меньше говорит о себе. Все понимают, что у Вас работа кипит  и что  свое лидерство  ЧТ не уступит, но все это происходит, как говорится,  «за кадром». С чем это связано?

Мы, действительно, замолчали на 3-4 года. Все это время  проводили  техническое переоснащение, которое другие начинают только сейчас. Сегодня,  когда дело сделано, точнее сказать,  сделано на 95%, мы уже не ставим перед собой вопрос «продолжать или не продолжать?», хотя  за эти годы, если честно сказать, он поднимался не раз. Причем, когда мы начинали, у нас не было иллюзий,  никаких радужных настроений, мы знали, что  большие проблемы неизбежны, но, тем не менее, недооценивали масштаб и груз этих проблем.

Надо учесть, что мы не просто залатали дыры, а модернизировали весь производственный комплекс под новые технологии: реконструировали здания и сооружения, провели автоматизацию и механизацию оборудования, заменили его там, где нужно, на новое.  Обновили машинный парк на ткацком производстве. Максимально переоснастили красильно-отделочную фабрику. 

Не меньше средств и сил вложили в другое традиционно слабое в стране звено  - прядение, понимая, что отделкой не загладишь дефекты качества, заложенные в пряжу. Мы поставили дорогое прядильное оборудование, а наше приготовительное оборудование теперь имеет такой потенциал, что, например,   обеспечивая выполнение всей производственной программы в сегменте текстиля fashion, мы загружаем  мощности всего на 20%.1

Одновременно мы решили целый комплекс проблем организации производства и внутренней логистики. Структура подразделений адаптирована к новым технологическим процессам: там, где у нас было 50 кладовщиков, сейчас работает 3-4, если  служба главного механика насчитывала 1200 человек, то в настоящее время с работой без потери темпов и качества справляются 600. В то же время мы значительно усилили наши сервисные службы на комбинате.

В результате компания внешне соответствует европейскому стандарту, она по целому ряду показателей лучше многих европейских компаний и готовится к реальной конкуренции на мировом рынке.

Комплексная модернизация такой глубины неизбежно сталкивается с человеческим фактором, гораздо более консервативным и капризным, чем технологический.  Его отрицательное воздействие может оказаться решающим. Что делать: учить, со стороны привозить? Ведь даже в далеко не бедный по российским понятиям город Чайковский молодых  толковых специалистов, как говорят, и калачом не заманишь. Какие установки Вы даете службе персонала,  и как она решает эту проблему?

Часть людей, действительно, уехала из города: коммерцию там держать неинтересно, а производство, особенно крупное - предмет особый, к нему людей приучают десятилетиями, а отвадить можно за год кризиса. 

Я не случайно сказал о внешнем соответствии европейским стандартам. В действительности мы прекрасно знаем, и за рубежом знают, что у нас в стране самые большие провалы в технологической и производственной культуре, отсюда низкая производительность труда. Нам всем необходимо долго и настойчиво обучать и растить в стране работника. Мы сделали ставку на внутренние ресурсы: растим и пестуем сами, привлекаем для этого профессионалов.2

Это крайне важно, это основной источник сокращения издержек. Судите сами, у нас, например, на красильно-отделочном производстве работали в основном женщины, причем только в одну смену. В Европе это традиционно мужская работа. Мы набрали на месте штат мужчин, обучили их с помощью российских и немецких наставников. Сейчас у нас в крашении и отделке в три смены работают исключительно только мужчины, обеспечивая необходимый уровень качества.

Я говорил о работниках службы главного механика. Да, сегодня их 600, мы их на стороне не учим - да и учить негде, вырастают сами на рабочих местах. Пока что достаточный уровень надежности работы оборудования обеспечен, а менталитет этих людей соответствует нашим требованиям. Но завтра, и  мы это прекрасно понимаем, нам нужно будет для выполнения новых  требований  только 300 человек с другим менталитетом и более высокой квалификацией.

Мы делаем ставку на молодых и делаем все возможное для их привлечения в дело. Одновременно у нас действует социальная программа для ветеранов комбината, мы платим им добавку к пенсиям. Поддерживая наставничество, мы сохраняем то позитивное, что было накоплено на комбинате до кризиса.

Работая с людьми, мы, прежде всего, даем импульс для развития, создаем условия,  при которых они, осознав необходимость развиваться, так сказать, дозревают самостоятельно. Мы изначально строили систему управления персоналом так, чтобы обеспечить гарантии роста специалистов по вертикали и их свободу перемещения по горизонтали - это не менее важно для профессионального роста. Сегодня более половины сотрудников, занятых здесь, в московском офисе, выращены нами за последние годы  на комбинате и в представительствах. Для нас это дорогого стоит, так создается корпоративный дух, командная работа - одно из наших основных конкурентных преимуществ.

В 2001 году компания буквально взорвала российский текстильный рынок, начав грамотно и планомерно строить на нем первый отечественный  бренд - «Лидер». В условиях демпинговой конкуренции на рынке сравнительно однородных продуктов  была продемонстрирована неоспоримо выигрышная стратегия. Какова продуктовая политика компании в 2004 году и ближайшей перспективе?

Создать бренд непросто, но все-таки неизмеримо легче, чем удержать его, опираясь на качество и сервис. Тот же самый «Лидер» подвергся массированной «пиратской атаке», в результате которой к нам обращались с рекламациями на контрафактный текстиль, выработанный где-то далеко от нашего производства. Но это полбеды, хотя с «пиратами» тоже трудно бороться в рамках несовершенных законов.

Беда, когда мы сами оказываемся не в состоянии обеспечить уровень качества для изделий, выпускаемых под собственной маркой. Так случилось в свое время, в частности, с «Лидером». Сначала мы использовали в производстве обычные красители, которые, как выяснилось, разлагаются на солнце, в результате чего готовое изделие в процессе эксплуатации быстро выгорает. Получив рекламации, мы стали использовать более качественные красители, внесли изменения в технологию крашения, ситуация была выправлена - но все это бьет достаточно больно, особенно при отсутствии опыта системной поддержки марки. Зато крепко учит.

Сегодня мы развиваем ассортимент в трех сегментах: fashion-текстиль, промышленный текстиль и одежда для силовых структур. Наиболее сложный из них - первый, тем более, что с ним мы выходим на мировой рынок, на котором свободных ниш для новых поставщиков нет, надо работать локтями.

Позиционировать такую продукцию можно только через одежду в определенном  сегменте - в данном случае casual. Наше дизайн-бюро при разработке  ориентировалось именно на него, так появились линии тканей Wool Street, Cotton Street и Linen Street - названия говорят сам за себя. Вот вы уже успели посмотреть на образцы. Не надо быть специалистом, чтобы оценить актуальность дизайна и цветовой гаммы, фактуру и ровноту материала. 

Проблемы качества мы здесь решим своими силами, труднее будет с маркетингом. Как найти партнера, способного обеспечить развитие этих марок через создание коллекций одежды, массовый пошив и сетевую торговлю? В России сегодня такой компании нет. Есть несколько неплохих производственных фирм, но они не в состоянии поддержать требуемые нами объемы производства и реализации. Я уже говорил Вам о том, что ресурсы нашего нового производства используются далеко не полностью. Поэтому речь может идти только о западной компании уровня Marks & Spenser. Как вы сами понимаете, это серьезная задача.

В нише промышленного текстиля мы, с моей точки зрения, уверенно держим лидерство в стране. В этом смысле наше исследовательское подразделение, организованное в 1999  г.,  и экспериментальное производство не стоят на месте.

Кстати об инновациях, ходят слухи, что в корпорации скоро приступят к выпуску первого в России «умного текстиля» (smart textile), по крайней мере, выработанные партии камуфляжной ткани, нераспознавамой для приборов ночного видения, позволяют надеяться на это?

Думаю, что в этих ожиданиях много эмоционального. Разработки в этом направлении  ведутся, но говорить о работе на потоке пока явно преждевременно. Если уж речь зашла о новинках, вернусь к третьему сегменту нашего ассортимента - одежде для силовых структур. В настоящее время успешно завершены испытания комплекта боевой одежды «Суперзащита 230. Вихрь». Особую прочность и ряд дополнительных защитных свойств придает ей ткань, выработанная из пряжи на основе обвитых текстурированных нитей. Надеюсь, что в ближайшем  будущем мы проведем полевые испытания этого комплекта по стандартам соответствующих ведомств с целью поставки его на довольствие.

Каковы итоги семилетнего развития холдинга как структуры?

Во-первых, мы окончательно отказались от совмещения производства и коммерции на основном производственном предприятии. Теперь все наши коммерческие службы сосредоточены в Москве. Во-вторых, мы развиваем представительства в жесткой управленческой и информационной связке с головным офисом - у нас нет системы дистрибуции, мы не плетем дилерскую сеть. Это наш продуманный  выбор, он обусловлен опытом развития.

ПРИМЕЧАНИЯ

1 Реорганизация прядильно-приготовительного производства, интеграция красильного и отделочного производств проводилась в холдинге с 2000 г. в процессе совместной коллективной работы с консультантами проекта по содействию реструктуризации предприятий ТЕРФ П программы ТАСИС.

В результате были достигнуты качественные изменения в области ассортимента используемого сырья; проведена модернизация основных единиц оборудования на трех базовых линиях по выпуску поливискозных, хлопковых и смесовых тканей • осуществлена техническая переналадка оборудования в зависимости от длины волокна • изменена вся кольцепрядильная линия • внедрена система контроля качества с использованием соответствующего оборудования, в частности, переход к использованию электронных систем устранения дефектов вместо механических, замена ручного съема автоматическим и др. • изменены основные правила техобслуживания в отношении важнейших деталей машин • введены новые управленческие обязанности и задачи в соответствии с западными стандартами качества и производительности; цикл крашения сокращен на 30% • цикл мерсеризации увеличен на 60% (в случае повышения качества); освоена отдела с использованием лайкры • освоены обработка тканей антипреном и кислотостойким раствором.

Консультанты программы с удовлетворением отметили, что все принятые в ходе совместной работы предложения были реализованы в максимально короткие сроки, в чем видели заслугу менеджмента и, в первую очередь, «динамичного и волевого» президента.

Только в 2001-2002 гг. в переоснащение основного производства было вложено более 5 млн. USD собственных средств, одновременно в компании сертифицирована система менеджмента качества по стандарту ICQ 9001:2002.

Максимальное отвлечение ресурсов на комплексную технологическую и техническую модернизацию производства, связанную с его частичным остановом, не помешало корпорация, по данным Минэкономразвития, в 2003 г. добиться 13% роста объема производства.

В 2004 г. в полном объеме введено в действие новое швейное производство на базе комбината (2600 м2) оснащенное более чем 400 единицами современного оборудования общей стоимостью 43,8 млн. руб., организовано для выпуска мужских сорочек, в том числе для силовых структур (плановый объем 800 тыс./год) и женских костюмов (200 тыс./год, в основном для экспортных поставок). Производство позволило сохранить и создать более 600 рабочих мест.

2 Обучение, переподготовка и «омоложение» кадров поставлены руководством Чайковского текстиля в ряд стратегических задач.

Молодой специалист, поступивший на работу в холдинг, проходит практические занятия и тренинги в Школе молодого директора, адаптация в коллективе молодых рабочих не выходит из круга зрения профессиональных психологов.

40 молодых рабочих комбината ежегодно принимает на обучение организованный в Чайковском и финансируемый холдингом филиал РосЗИТЛП. Переподготовку нескольких десятков руководителей среднего звена комбината этот же вуз проводит в Москве - корпорация берет на себя все расходы, включая командировочные, если курсант получает оценку не ниже 4. В противном случае он вынужден оплатить обучение.

В настоящее время 46% работников головного производства корпорации имеет высшее или среднее специальное образование, возраст 37% из них не превышает 35 лет. Каждый третий руководитель подразделения - не старше 30 лет.

КОМПАНИИ И ТОРГОВЫЕ МАРКИ, УПОМЯНУТЫЕ В СТАТЬЕ

ПОХОЖИЕ СТАТЬИ