Поиск


ЖУРНАЛ "ТЕХНИЧЕСКИЙ ТЕКСТИЛЬ" №37

                    ( читать ... )

ЖУРНАЛ "ТЕХНИЧЕСКИЙ ТЕКСТИЛЬ" №36

                    ( читать ... )

Ссылки партнеров

Информационные системы


Управление/Информационные системы/АСУП: автоматизация или улучшение деятельности компании?

АСУП: автоматизация или улучшение деятельности компании?

20 ноября 2003
Рынок легкой промышленности №35, 2003

Белоус Сергей Александрович


Внедрение автоматизированных систем управления предприятием (АСУП) стало массовым явлением среди российских компаний, которым еще несколько лет назад было трудно позволить себе такую роскошь. Экономика развивается, конкуренция обостряется, рынок программного обеспечения (ПО) становится все более разнообразным. Сейчас уже трудно представить себе компанию, которая не внедрила или не пыталась бы внедрить у себя ту или иную систему управления финансово-хозяйственной деятельностью. Однако, несмотря на заметно активизировавшийся рынок информационных технологий (ИТ), успешных проектов и предприятий, которые в полной мере были бы удовлетворены результатами внедрения АСУП, немного. Почему так происходит?

Ниже я попытаюсь обобщить достаточно хорошо известные принципы управления процессом выбора и внедрения информационных систем (ИС), не вдаваясь в тонкости технологии управления проектами. Опираясь на свой опыт проведения проектов я постараюсь выделить несколько наиболее типичных ситуаций, в которых могут возникать осложнения, указать причины их возникновения и возможные пути решения.

Заранее оговорюсь: мы не будем рассматривать проблемы, вызванные спецификой учета на российских предприятиях или возникающие при внедрении «западных» систем, проблемы связанные с разработкой АСУП собственными силами предприятий, а также вопросы технического характера.

Когда возникают проблемы? Можно выделить три основных этапа в процессе проведения изменений на предприятии, когда у руководителей возникают проблемы:
  • руководство компании понимает необходимость внедрения ИС, но не знает, как избежать ошибки при выборе программы и компании, которая будет проводить внедрение;
  • компания-заказчик, проводящая у себя внедрение, недовольна текущими отношениями с компанией-поставщиком (невыполнением обязательств, квалификацией исполнителей, качеством предоставляемых услуг) и ходом выполнения работ по проекту (перманентно растущий бюджет, оттягивание сроков запуска системы в эксплуатацию);
  • компания-поставщик выполнила обязательства по договору, а компания-заказчик затратила ресурсы, но в результате внедрения системы не получила ожидаемого эффекта.
  • Успешность завершения проекта, зачастую по разному оцениваются заказчиком и поставщиком, если критерии не были оговорены до начала работ.

Сразу хочу отметить одну из наиболее распространенных ошибок, которую допускают руководители компаний, приступающие к внедрению. Часто говорят:

- Мы хотим купить и внедрить MRP/ERP систему.

MRP (Materials Requirements Planning) и MRP-II (Manufacturing Resource Planning) являются стандартами управления и предлагают свод концепций, на базе которых могут разрабатываться АСУП, так же как ERP (Enterprise Resource Planning), CRM (Customer Relationship Management), SCM (Supply Chain Management) и многие другие распространенные системы 1

Использование этих концепций для управления предприятием - не то же самое, что внедрение АСУП, включающей в себя требования указанных стандартов. Любая автоматизированная система призвана, в первую очередь, поддерживать процедуры управления предприятием. Если же такие процедуры на предприятии отсутствуют, ИС будет «инородным телом».

«...Самым большим препятствием в достижении успеха является иллюзия знаний, а не их отсутствие».

Азбука проектовИнформационная система предприятия - не замороженный продукт. Любая информационная система - это процесс, развивающийся во времени и пространстве. АСУП может жить по стандартам ERP или MRP II, или по другим правилам, специфичным только для вашего производственного процесса и технологии управления предприятием. Поэтому любой программный продукт, применяемый для поддержания жизнедеятельности системы управления вашего предприятия, никогда не окажется внедренным на 100%. Жизнь всегда будет предъявлять новые требования к реальной системе управления предприятием.

«...Внедрение системы - как ремонт: его невозможно закончить, можно лишь прекратить».
Народная мудрость

Работа на результат. Исходя из этого, задача успешной реализации проекта сводится к достижению локального, четко ограниченного рамками результата с наименьшими (или запланированными) затратами и в максимальной степени удовлетворяющего бизнес-целям предприятия. Только такой подход дает возможность локализовать и минимизировать проблемы, связанные с проведением изменений (внедрением АСУП) на предприятии.

При выборе и внедрении АСУП крайне важно учитывать: необходимость определения потребностей в автоматизации и формализации своих ожиданий • подход к выбору программного продукта и поставщика • обязательность регламентации отношений между заказчиком и исполнителем • что внедрение АСУП - не есть автоматизация • необходимость управления проектом и управления изменениями • необходимость определения потребности в автоматизации и формализация ожиданий от результатов проведения изменений.

Ожидание чуда. Может, это покажется странным, но «фундамент» для создания проблем, с которыми руководители компании-заказчика (равно как и компании-поставщика), а чаще руководители служб автоматизации и руководители проекта начинают сталкиваться в ходе выполнения работ, закладывается еще до того, как на «сцене» появляется поставщик программного продукта или компания приступает к автоматизации. Причиной тому - отсутствие процесса определения и формализации потребностей в проведении изменений.

Решение о внедрении принимается под влиянием либо внешних обстоятельств («все автоматизируются, а мы чем хуже?», давлением рекламы, принятием законов, советами партнеров или успехами конкурентов), либо вследствие давления «снизу», идущего, как правило, от плановиков, финансистов, сбытовиков и, конечно, работников отдела ИТ. Все эти требования, как правило, проявляются в словах: «нам не хватает...», «мы не можем...», «мы не успеваем...», «у нас нет информации». И поэтому идет неправильное ценообразование; растут складские запасы или, наоборот, постоянно наблюдается их дефицит; кредиторская и дебиторская задолженность отслеживается неоперативно и т.д. В лучшем случае все эти требования остаются в виде докладных записок, в худшем - на словах.

Тогда-то и принимается решение о поиске и внедрении системы, которая все эти проблемы решит сразу и бесповоротно.

Чего же ты хочешь? Решение о проведении серьезных изменений на предприятии, связанных с внедрением АСУП, и, соответственно, о вложении средств не подкрепляется, как правило, сколько-нибудь разумными определениями:
  • что будем менять, какие процессы?
  • какие показатели мы хотим улучшить благодаря проведению изменений и на сколько?
  • какая выгода во времени, деньгах, динамике развития будет получена?
  • какую долю бюджета готова выделить компания и на какой срок внедрения рассчитывает руководство?

Заранее полученные ответы на эти вопросы, как показала практика, снимают большинство возможных разногласий и риск свертывания нереализованного проекта из-за нехватки средств.

Для примера представьте, что вы решили закупить новую технологическую линию или перейти на новый вид материала. Скорее всего, вы потребуете от главного инженера или технолога самого точного расчета по десяткам показателей, которые убедят вас и финансового директора в том, что такие затраты оправдаются. С внедрением автоматизированных систем эта практика пока не очень распространена. Решение данной задачи относится к классу проектов, которые можно объединить общим названием «Разработка стратегии и планирование развития ИТ» (IT Strategy & Planning).

Проведение работ согласно такому подходу дает много возможностей для дальнейшего совершенствования деятельности компании, но основным результатом является План развития ИТ, согласованный с бизнес-потребностями компании и обусловливающий не только затраты, но и выгоды, которые получит компания от вложения инвестиций.

Выбираем продукт и «внедренца»! Я специально разделил понятия «выбор программного продукта» и «выбор поставщика решения», так как одно дело программа (допустим 1С) и совсем другое - кто вам ее будет ставить. В совокупности эти два понятия можно назвать Решением по выбору автоматизированной системы.

Обязательное требование к проекту выбора решения - формирование запроса и проведение тендера как для программного продукта, так и для компании, которая будет его внедрять.

Типовые ошибки на данном этапе в большинстве своем являются логическим продолжением неправильного подхода к принятию Решения о внедрении. Вы можете ошибиться, приняв во внимание: популярность программы на рынке (реклама - манипулятор продаж); использование этой программы у конкурентов или партнеров; цену (возможность снизить издержки). В каждом из этих решений отсутствует главный определитель - соответствие выбираемой системы целям, задачам и принципам деятельности компании.

Есть ошибки, которые допускаются и непосредственно в процессе выбора программного продукта. В 90 случаях из 100 выбор делает некая инициативная группа, в которую входят представители основных функциональных отделов (как правило, не всех). Они оценивают возможность отразить в предлагаемом программном продукте (ПП) те действия (функции), которые сами они выполняют в реальной жизни, т.е. идет оценка системы на уровне ее функционала. Возможности выбираемой системы решать бизнес-задачи компании, как правило, не оцениваются.

Я бросаюсь туда, где шайба должна быть, а не туда, где она сейчас находится». 
Уэйн Грецки

Более того, поставщики ПП, опять же, как правило, сами проводят демонстрацию или определяют, к какому успешному пользователю сводить инициативную группу, поэтому, зная основные «чаянья» потенциального клиента, ему и показывается соответствующий разрез системы.

В результате Вы получаете все атрибуты внедрения - система выбрана, получено коммерческое предложение от потенциального поставщика, определены модули, которые будут внедрять, вам расписали план и назвали цену. Нет только малого - вы не получили гарантий того, что система заработает и принесет ожидаемый эффект.

Если же вы, как грамотный специалист,  зададите поставщику этот главный вопрос, то вам предложат: 1) провести обследование компании; 2) нарисовать и проанализировать модели текущего состояния бизнес-процессов; 3) на их основании оценить в какой мере вам подойдет данный ПП, насколько он удовлетворит ваши требования и сколько еще  вам нужно будет заплатить, чтобы ваше удовлетворение было 100%-ным.

И вы соглашаетесь! Тут работает психологический фактор - вы уже выбрали для себя эту систему, а дальше просто оплачиваете достаточно обширный набор услуг, предлагаемый  компанией-поставщиком, обеспечивая работой бизнес-аналитиков, консультантов по внедрению, менеджеров проекта, программистов, системщиков...

Как говорил  герой одного известного мультфильма, «вас уже посчитали»!

Хочется спросить: кто вам мешал провести такой анализ до выбора системы? К сожалению, ответ заключается в том, что руководители компаний, да и руководители информационных отделов иногда просто не представляют, что анализировать, как анализировать, какие результаты должны быть получены, в каком виде представлены и что из них следует.

Прошу заметить, что ответы на эти вопросы, в случае,  если анализ проводит поставщик, во многом предопределены. Это бизнес и основная задача компании-поставщика - зарабатывать деньги, а, следовательно, доказать, что программа соответствует требованиям покупателя, а то, что не соответствует, требует минимальных доработок и особых проблем не вызовет.

Можно назвать десятки примеров, когда 15% несоответствия функционала системы оборачивались двукратным увеличением бюджета проекта. В случае же несогласия заказчика его увеличивать компания производителя-поставщика «схлопывала» работы, и тут уж начинали работать юристы.

А документ у вас есть? Результатом выбора системы должен быть не просто договор о внедрении, а  именно документ, содержащий: четкое определение основных задач проекта по внедрению АСУП и целей, которые будут достигнуты в результате этого внедрения; увязку целей проекта с основными стратегическими задачами развития предприятия; обоснованный расчет затрат на проект по внедрению АСУП с указанием возможных элементов их сокращения; расчет экономического эффекта при автоматизации хозяйственных процессов; определение рисков проекта по внедрению и основные элементы стратегии их минимизации.

Вполне понятно, что многие поставщики решений очень редко относят выполнение этих задач на свой счет. Задача компании-поставщика - демонстрация продукта (причем, его лучших качеств) и определение способов скорейшего его  внедрения. Но внутренними силами компании-заказчика это сделать практически невозможно. Поэтому риски и проблемные области становятся неизбежными.

Руководству компании стоит призадуматься над поиском решения этого вопроса, даже если оно будет стоить серьезных денег, так как проблемы и связанные с ними потери будут еще серьезнее.

Строим отношения с поставщиком. Итак, вы подписали договор. Поставщик предоставил план работ. Консультанты приступили к анализу бизнес-процессов вашей компании. Проект пошел...

Каждый этап проекта скрывает огромное количество «подводных камней» и то, насколько успешно вы их минуете, зависит прежде всего от опыта поставщика решения (вот почему выбор его не менее важен, чем выбор системы).

Однако есть один существенный момент, о котором частенько забывают. Договор, который является, по сути, обязательствами исполнителя перед заказчиком, в большинстве случаев составляется непосредственно исполнителем. Очень часто он даже не читается руководителями компании-заказчика, проверяется юристом, который не разбирается в тонкостях внедрения информационных технологий и рассматривает исключительно формальную сторону соглашения. Большинство договоров, по большому счету, акцентируют внимание на двух моментах: 1) сколько будет стоить проект; 2) в каких случаях, кто, кому и что будет должен, если все закончится неудачно.

А вот документ, регламентирующий поведение сторон такое, чтобы все закончилось успешно, как правило, отсутствует. В большинстве методологий  по внедрению АСУП такой документ называется Project Charter, что можно перевести как  Устав проекта. Как в армии Устав предписывает военнослужащему регламент поведения в том или ином случае, так и Устав проекта, если он составлен грамотно, дает ответы практически на все вопросы и предусматривает схемы поведения исполнителя и заказчика в случае возникновения спорных ситуаций.

На практике Устав проекта прописывается руководителем проекта от исполнителя, согласовывается с руководством компании-заказчика и имеет статус более высокий, чем договор. Работа по его составлению (при наличии опыта) занимает  5% от общего времени, затраченного на проект, но обусловливает 50% его успешности.

Стандартный Устав проекта содержит следующие разделы: 1) назначение проекта; 2) ожидаемые условия для выполнения проекта; 3) риски проекта и стратегия управления ими; 4) логические рамки проекта; 5)  организационные рамки проекта; 6) финансовые рамки проекта; 7) роли и ответственность поставщика и заказчика (зачастую в разрезе каждого этапа проекта); 8) организационная структура проекта; 9) процедуры решения вопросов и проблем; 10)  управление изменением рамок проекта; 11) подход к передаче знаний; 12) подход к управлению проектом; 13) детальное описание фаз проекта с акцентированием внимания на целях, задачах и результатах каждой фазы.

Кроме этого, Устав содержит массу приложений, предписывающих, в какой форме и как должны учитываться результаты работ, отработанное консультантами время, проблемы, правила взаимодействия участников проекта и множество других мелочей, о которых, к сожалению, вспоминают, когда наступают спорные моменты и начинается выяснение отношений, «кто прав, кто виноват».
Наличие такого документа позволяет руководителям компании-заказчика в любой момент проконтролировать ход выполнения проекта, а руководителям проекта со стороны исполнителя - не думать о том, что их обвинят в семи смертных грехах, о которых они знать ничего не знают.

Что автоматизируем? Часто процесс внедрения системы рассматривается именно как процесс автоматизации, т.е. передачи части ручных операций в «руки» автоматизированной системы. На самом деле внедрение автоматизированной системы управления предприятием подразумевает прежде всего создание этой самой системы. В этом случае автоматизируются не отдельные функции, выполняемые сотрудниками различных подразделений, а механизмы управления компанией. 

Многие поставщики, предлагая свои продукты, заранее говорят, что в их программах заложены эти самые механизмы и если система будет установлена на предприятии, то его руководство сразу почувствует, насколько легче и «прозрачнее»  стало управление.

Здесь и зарождается причина возможного неудовлетворения результатами. Внедрение автоматизированной системы управления предприятием - это существенное изменение деятельности всех составляющих процессов управления:  процессов контроля, отчетности и принятия решений; организационной структуры компании, то есть по сути системы сложившихся производственных отношений; бизнес-процессов; информационных технологий.

Именно высшее руководство предприятия, владеющее информацией о финансовом состоянии, стратегии и тактике его развития, должно формировать информационную стратегию, увязывать ее с общими планами компании и определять, какой должна быть система.

Такой подход, к сожалению,  не типичен для большинства проектов. В лучшем случае, директор  раз в месяц проводит на эту тему планерку, где заслушивает отчеты о работе по внедрению проекта и дает указания сотрудникам о поддержке руководителя проекта и проектной группы. Общий недостаток средств - компьютеров, времени, денег, информации, персонала - не идет ни в какое сравнение с дефицитом воли первых лиц. Ее не хватает чаще всего.

Когда высшее руководство решительно настроено на создание управленческой информационной системы, оно должно быть готово технологически и психологически поддерживать процесс перемен на протяжении всего времени проведения проекта.

Полное же отстранение руководства компании от участия в проекте, делегирование всех полномочий ИТ-службе, как правило, оборачивается тем, что проект ориентируют на решение второстепенных задач и, как следствие, ожидаемый экономический эффект от внедрения системы не достигается.

Управление проектом и управление изменениями (Project Management и Organization Change Management). 

Алиса: Будь добр, скажи, пожалуйста, по какой дороге можно отсюда выбраться?
Кот: Это зависит от того, куда ты хочешь попасть. 
Алиса: Все равно куда, лишь бы куда-нибудь попасть. 
Кот: Тогда все равно, по какой дороге идти, куда-нибудь ты наверняка попадешь, если будешь идти достаточно долго.

Этот разговор из всемирно известной сказки Льюиса Керрола стал эпиграфом к большинству монографий и статей, касающихся управления проектами. Его можно назвать классическим диалогом между заказчиком и руководителем проекта в тот момент, когда возникают проблемы.

Частично в предыдущих главах уже было сказано о некоторых принципах управления проектом. В целом эта тема весьма обширна и достойна отдельного обсуждения. Здесь следует указать лишь на некоторые моменты, касающиеся непосредственно вопросов управления изменениями, которые связаны с нарушением привычного ритма жизни компании, вызванного внедрением автоматизированной системы управления.

Управление изменениями берет свое начало в момент возникновения мысли о проведении изменений, т.е. в тот  момент, когда руководство задумывается о необходимости внедрять систему. Обязательность выполнения шагов по управлению процессом изменений также является фактором, позволяющим избежать проблем с получением результата или же проблем в общении с исполнителем.

Семь принципов взаимодействия. Попробуйте использовать следующие принципы, рекомендуемые многими ведущими менеджерами: 1) управляя изменениями, не бойтесь подстраиваться под своих сотрудников; 2) проводите изменения постепенно, не забывая о том, что за один раз сотрудники могут освоить лишь определенное количество информации; 3) привлекайте к проекту не тех, кому нечего делать на рабочем месте, а тех, кто играет основную роль в развитии вашего бизнеса; 4) регулярно общайтесь с сотрудниками, занятыми в проекте, выслушивайте их мнения; 5) разработайте план обучения таким образом, чтобы люди не просто научились вводить данные в систему, но поняли, как изменится их работа; 6) создайте «каскадную» систему внедрения изменений, когда непосредственно участвующие в проекте специалисты привносят полученные знания и опыт в те подразделения, в которых работают, выступая в качестве лидеров групп по направлениям изменений; 7) помогите пользователям ощутить все преимущества, которые дает ввод новой системы управления, так как часто они не видят конкретных улучшений на своем рабочем месте.

Девять условий провала. Выше я попытался рассказать о некоторых моментах, которые необходимо учитывать для того, чтобы пройти трудный путь внедрения информационной системы.

В заключение хочу еще раз обратить ваше внимание на то, что проект по внедрению системы управления предприятием, скорее всего, потерпит неудачу, если вы:
  1. при выборе системы будете основываться на факторах ее присутствия на рынке, а не на том, насколько она подходит для удовлетворения потребностей компании; 
  2. не сформулируете свое видение результатов проекта до его начала; 
  3. не проанализируете методы ведения хозяйственной деятельности компании до выбора системы; 
  4. заранее не договоритесь с поставщиком о подходах к работе, оценке полученных результатов и о критериях оценки успешности окончания работ; 
  5. приступите к внедрению, имея слабого руководителя проекта (или вовсе без него); 
  6. не будете регулярно общаться с сотрудниками, стремясь привлечь их к участию во внедрении системы и дать им возможность убедиться в том, что их потребности учтены;
  7. не будете следить за ходом выполнения проекта, сверяясь с тщательно разработанным планом, намеченными основными этапами и сроками выполнения задач; 
  8. установите нереальные сроки и составите заниженный бюджет; 9) не приведете в соответствие с новыми требованиями уровень квалификации сотрудников ИТ отдела.

Хотя, конечно, все проблемы можно свести к отсутствию специальных знаний у заказчика и соответствующей квалификации у поставщиков.

Справитесь ли вы с правильной постановкой задачи и успешным внедрением системы, которая сделает ваш бизнес прозрачным для вас и эффективным? На этот вопрос можно ответить словами известной американской предпринимательницы Мэри Кэй Эш:

- Если вы думаете, что сможете - вы сможете. Если вы думаете, что не сможете - вы правы.

ПРИМЕЧАНИЯ

1 Общепринятым стандартом считается только MRP.

ПОХОЖИЕ СТАТЬИ