Поиск


ЖУРНАЛ "ТЕХНИЧЕСКИЙ ТЕКСТИЛЬ" №37

                    ( читать ... )

ЖУРНАЛ "ТЕХНИЧЕСКИЙ ТЕКСТИЛЬ" №36

                    ( читать ... )

Ссылки партнеров

Персонал


Управление/Персонал/Будут СОТы – будет и мед!

Будут СОТы – будет и мед!

23 октября 2002
Рынок легкой промышленности №26, 2002

Леонова Инна Игоревна

Система оплаты труда (СОТ) может многое и может разное. И что интересно: самые значительные и удивительные эффекты часто достигаются уже на этапе разработки и внедрения адекватной предприятию системы. Отсюда вытекает первый закон изменения СОТ для организации:

«Систему оплаты труда на предприятии надо изменять. Периодически. Даже если существующая вас устраивает. Даже если вам не хочется или некогда этим заниматься».

По поводу «не хочется» или «некогда». Для того чтобы система оплаты труда работников вашего предприятия была способна меняться адекватно требованиям внешней среды и внутренней организационной ситуации, необходимо выполнение второго закона изменения СОТ:

«В организации должен быть создан «Треугольник жизнеспособности СОТ».

Этот треугольник (см. рис. 1) строится из трех составляющих, необходимых и достаточных для того, чтобы на предприятии работала система, наиболее точно соответствующая специфике вашей организации, текущему моменту ее развития и особенностям персонала: 1) первый руководитель, который хочет (не боится перемен, готов тратить на это время и силы) и может решительно и последовательно взяться за длительный (или бесконечный) процесс совершенствования СОТ; 2) финансовый директор, который  дает возможность первому лицу спать спокойно, так как, во всяком случае  с финансовой стороны после предстоящих изменений «хуже не будет»; 3) директор по персоналу, который дает возможность первому лицу тратить на эту только некоторое время и прилагать только определенные усилия на эту работу, взяв на себя  все бремя забот и  львиную долю ответственности за столь серьезные изменения.

А изменения в организации при переходе на новую СОТ могут быть очень значительными и даже всеобъемлющими. Иногда СОТ - это та ниточка, за которую стоит только потянуть - и такой клубок приходится распутывать!..

По опыту нашей работы, в этот клубок может потянуться и разработка структуры, и прописывание бизнес-процессов, и перераспределение функций, и должностные инструкции, а уж без определения стратегических целей за систему оплаты труда порой лучше и не браться. Изменение СОТ - только один из инструментов руководства, применяемых для достижения целей организации. А если цели не точны или непонятны, то подо что инструмент-то затачивать?..

Гребешок мотивации. Если уж говорить про инструмент, то процесс разработки и внедрения СОТ мне напоминает борону или  гребень, которым предприятие упорядочивается. Причем зубья у этого гребешка могут быть самыми разными: и оргструктура, и бизнес-процессы, и все, что перечислено выше, и еще многое другое из организационной жизни. И каждый из этих зубьев оказывает то или иное позитивное, оживляющее, мотивирующее воздействие на персонал. Этакий мотивирующий гребешок получается. Для каждой организации его профиль - уникален: величина зубьев и их количество  различны.

Именно здесь вступает в силу третий закон изменения СОТ:

«Не делай лишнего. Начни с самого необходимого для достижения целей организации. Двигайся поступательно, опираясь на достигнутое».

Самые лучшие побуждения «сделать все системно и усовершенствовать все сразу» иногда приводят к плачевному результату: сил затрачено уже много, энтузиазм и надежда на улучшение истощаются, а до конкретных результатов еще ой как далеко. Захлебнулись в собственном глобализме... Лучше всего найти самую острую - самую болевую или самую важную - точку приложения усилий, и с нее, крошечной, и начать.

Система оплаты труда, о которой пойдет  речь, сформирована нами с использованием подходов к формированию оплаты труда, предлагаемых З. Герчиковой (Москва), А. Литягиным (Москва), В. и Н. Белкиными (Челябинск). В результате трехлетнего практического применения современных принципов оплаты труда нам удалось сложить основной каркас такой системы, которая полностью отвечает сформулированным законам: она может практически бесконечно настраиваться под внешнюю и внутреннюю среду организации; она полностью жизнеспособна при наличии в организации «Треугольника жизнеспособности СОТ»; в процессе внедрения она может гибко перестраиваться в тот мотивирующий гребешок, который необходим именно вашему предприятию.

Мы называем ее системой организации эффективного труда (СОЭТ). Основные принципы  ее просты, главным каждый раз является их конкретное наполнение, формирующее различные модификации, варианты. Опишем составляющие СОЭТ на примере одного из ее вариантов, основанном на тарифно-окладной системе.

В этом случае оплата труда работника предприятия состоит из трех основных блоков:

ОТ = БЧ + ПЧ + КП,

где ОТ - общая оплата труда работника; БЧ - базовая часть, оклад, определяемая тремя факторами: 1) возможностями предприятия; 2) стоимостью аналогичных должностей на рынке труда; 3) корпоративной справедливостью (работникам, выполняющим более сложную и ответственную работу устанавливаются более высокие оклады); ПЧ - переменная часть, зависящая от результатов труда, выполнения работником плановых задач; максимальное значение ПЧ может варьироваться от 25 до 100, 200 и более процентов от оклада (БЧ); КП - корпоративная премия, которая может начисляться различными способами: 1) в зависимости от результатов деятельности всего предприятия  или отдельного подразделения; 2) в зависимости от индивидуальных результатов деятельности работника; 3) в виде определенного процента от оклада (БЧ) работника или от объема реализации продукции.

Остановимся на переменной части (ПЧ). Здесь сбываются мечты и каждого руководителя, и каждого работника, заинтересованного заработать больше: оплата труда наконец-то зависит от индивидуальных результатов. Как? Через ежемесячное определение критериев эффективности работы для каждого сотрудника. Первая мысль руководителя: «Каждого?!... Ежемесячно?!... А если в организации - сотни, тысячи работников? Это ж надо целый отдел создавать для разработки и отслеживания этих критериев!..»

Не надо создавать отдел. Срабатывает принцип линейного подчинения (можем назвать его принципом снежинки, см. рис. 2). Каждый руководитель, начиная с генерального директора, определяет критерии для своих непосредственных подчиненных, те, в свою очередь - для своих, и т.д.  Сформулировать и проконтролировать выполнение критериев для 2-10 подчиненных - не проблема для любого руководителя. А вот чтобы их было действительно 2-10 - это уже задача «причесывания» организации на этапе разработки и внедрения СОТ.

Что же конкретно может СУЭТ в деле управления предприятием? Рассмотрим это на примере трех различных ситуаций, взятых из недавно осуществленных нами проектов.

Ситуация 1. Производственное предприятие пищевой отрасли в небольшом областном городе. Зарплаты столь невелики даже для маленького городка, что линейные руководители и не пытались использовать материальный фактор как рычаг управления. Премия формально существовала, но работники предприятия считали ее автоматической добавкой к окладу. На фоне острого недовольства персонала мизерными зарплатами и несправедливым распределением окладов процветала нестабильность качества продукции, и как следствие -  постоянные проблемы с ее реализацией. Молодой директор связывал это с халатностью рабочих, нежеланием и неспособностью своих управленцев влиять на ситуацию.

Решение. «Причесывание» началось с объективной оценки труда на предприятии. Рабочие группы (одна - из управленцев, другая - из рабочих) на основе утвержденных ими критериев/факторов произвели оценку должностей. Полученный рейтинг стал основой для  объективно справедливой корректировки распределения окладов. Вопреки мрачным ожиданиям директора: «Они же все передерутся...», недовольство работников постепенно перерастало в ожидание позитивных перемен, которые зависят теперь и от них самих.

Изменение позиции менеджеров с вялого покрывательства подчиненных на заинтересованное воздействие на них произошло после двух месяцев работы по новой системе оплаты труда. Как только начальник производства увидела, что ее работу директор реально оценивает по установленным критериям, и поэтому ее ежемесячная премия реально оказывается меньше на 40-60%, ее прежнее откровенное высказывание: «Да не буду я их наказывать: у всех ведь семьи, дети...» неожиданно для нее же самой трансформировалось в: «Нет, хватит всем единицы ставить. Директор мне - тройку, а я всем - единицы? » (единица - высшая оценка). Таким образом «Принцип снежинки» начал приносить плоды.

Ситуация 2. Предприятие легкой промышленности в крупном промышленном областном городе. В ассортименте - более тысячи наименований продукции. Забитые нереализованной продукцией склады. При этом отдел сбыта работает милыми сердцу «совковыми» методами, ждет заявок (завод - монополист в России по некоторым товарным позициям). Производственная стратегия завода настолько же прочна, насколько неадекватна ситуации: производим то, что можем, и вяло пытаемся это продать. Созданный год назад отдел маркетинга практически не может повлиять на ситуацию. Причина - явное и скрытое сопротивление главного инженера. Позиция главного инженера очень прочна, работники предприятия считают, что он управляет заводом. Директор - один из собственников предприятия - не обладает такими же знаниями и опытом. Главный инженер постепенно взял на себя функции и начальника производства, и финансового директора. Решение назревших проблем совершенствования существующих и производства новых видов продукции затягивается, блокируется - у главного инженера физически нет на это времени. А отдавать функции (власть!) ой как не хочется.

Решение. В рабочую группу были включены практически все основные управленцы завода. Начали с азов: необходимость маркетинговой стратегии, какие функции, каких должностей становятся при этом определяющими. Словосочетания «маркетинговые исследования» и «разработка новых продуктов» от собрания к собранию рабочей группы стали повторяться все чаще и чаще. И повторяться не консультантами, а именно управленцами завода. Ответные, более чем эмоциональные восклицания главного инженера: «Да мы же так и делаем!», «Да я же этим постоянно занимаюсь!», «Когда же мне все это выполнять, у меня столько работы!..» повисали в красноречивой тишине коллег.

Когда основные функции были определены, значимость их для предприятия понятна, и откорректировано закрепление конкретных функций за конкретными должностями,  рабочая группа приступила к процедуре оценки труда (присвоению баллов каждой должности). Здесь уже и главному экономисту пришлось задуматься, почему оценка его должности чуть ли не самая низкая среди управленцев и специалистов высшего звена (при этом оклады экономиста, главного инженера и главного бухгалтера венчали недосягаемую для остальных вершину окладной лестницы). И начальнику производства, и начальнику маркетингового отдела пришло время осознать растущую  ответственность их должностей.

Когда же пошел второй месяц работы с определением критериев результатов работы за месяц, главный инженер сам сказал директору: «Пусть начальник производства забирает у меня свои функции, а то мне не выполнить задачи по новым продуктам, которые вы мне ставите...» Функции финансового директора к этому времени тоже уже плавно и практически безболезненно вернулись к своему хозяину.

Границы были определены, общая цель ясна, зоны важных взаимодействий понимаемы всеми представителями высшего звена, а власть с плеч и рук завода вернулась к голове - директору. «Бизнес становится для меня интереснее. Я чувствую, что могу теперь вести завод, я вижу картину в целом и влияю на ситуацию ... Честно говоря, когда я в первый месяц определял критерии для своих управленцев дольше недели, то задумался, на что же время трачу? И тогда понял: если сам не могу сформулировать, что должны мои подчиненные  сделать за месяц для предприятия, то чего от них требовать?!»

Ситуация 3. Три учредителя, которые одновременно являются высшим руководством холдинга,  объединяющего различные сферы бизнеса. Начиналось все несколько лет назад с посреднической  деятельности в одной из отраслей промышленности. Время и место приложения усилий были выбраны настолько удачно, что с самого начала бизнес развивался очень успешно. Во многом благодаря личному участию руководителей-собственников. Управляющая компания разрослась к сегодняшнему дню до полусотни человек. Времена изменились. Заводы стали создавать собственные торговые дома, и основной бизнес неизбежно умирает. Холдингу надо научиться выживать в новых условиях. Руководство по-прежнему основную нагрузку, самые  серьезные контакты «тащит» на себе. Внутри организации все идет как когда-то сложилось, работают вяло, безынициативно. Непонятно - кто за что должен отвечать и с кого что конкретно спрашивать. Собственники хотят сделать внутри организации все как надо: «Нам самим некогда, руки не доходят». И тут выясняется, что руководителям настолько «некогда» и настолько «руки не доходят», что наша совместная работа никак не соответствует Второму закону изменения СОТ. «Треугольник жизнеспособности СОТ» имеет, по сути дела, только одну функционирующую вершину - грамотный финансовый директор. Руководство не хочет тратить своих усилий: «Нам некогда, сами разберитесь и предложите нам, как надо». Директора по персоналу вовсе нет: «А зачем он нужен? Мы сами справляемся».

Решение. Понимая, что не включая руководство и сотрудников компании в процесс разработки (а здесь стояли задачи разработки и оргструктуры, и Положений о подразделениях, и должностных инструкций, и СОТ), организация уже не дополучит тот самый ощутимый эффект позитивных перемен, консультанты предупредили: «Если консультанты все разработают самостоятельно, а ваши работники не будут включены в работу, они пропустят важный этап обучения, участия в принимаемых решениях. Им будет сложнее перейти на новые правила работы, к тому же сопротивление изменениям будет больше, ведь для них это будут чужие идеи».

- Ну и что, - отвечает один из собственников. - Не будут эти справляться  - выгоним, других наймем.

- Иван Иванович, Вы этими то работниками не довольны, почему думаете, что привлеченные со стороны будут справляться лучше? Сейчас все фирмы стараются беречь человеческий ресурс, обучать своих.

- А мы и так рассчитываем на своих. Мы всегда сотрудников обучаем. Вы, главное, предложите, как надо, а там мы разберемся.

Вот так круг  замкнулся. И лежит теперь на столе у этих руководителей полный пакет документов «Как надо». И Положение о СОТ, и ДИ, и результаты оценки должностей работников фирмы, которую провели сами консультанты, и рекомендуемые критерии эффективности труда для каждой должности. В полном порядке. В папочках, на столе.

А в реальной организации все пока по-прежнему. Потому, что путь этот: со стола начальника до реальной деятельности каждого сотрудника теперь будет гораздо длиннее и энергозатратнее. Но зато руководителям спокойнее: есть знание того, «как надо», и есть иллюзия, что как только захочется, это знание легко превратится в практику. Просто пока «некогда и руки не доходят». Но тащить все на себя  стало как-то спокойнее. И даже легче вроде бы.

Резюме. Вы можете выбирать, как использовать СУЭТ в управлении Вашей фирмой. Мы описали только три примера, а уже есть из чего выбрать: <> снятие острого недовольства работников несправедливой оплатой труда, ликвидация халатного отношения к производству и активизация руководителей среднего звена <> адекватное существующей ситуации перераспределение функций, возвращение власти первому лицу, повышение управляемости организации и «просто удовольствие от ведения бизнеса» <> знание того «как надо» и «как должно быть»; получаемое от этого ощущение, что стало легче работать; сладкая иллюзия, что знание очень легко превратится в практику.

Стоит только захотеть!

ПРИМЕЧАНИЯ

ООО «Консалтинговая компания «Активные формы» (Екатеринбург) образовано в 1996 г. В сферу его деятельности входят консультирование и активное содействие руководству промышленных и торговых предприятий в сфере стратегического и финансового управления, маркетинга,  управления кадрами. В зависимости от состояния предприятия-клиента  специалисты «Активных форм» помогают либо принять экстренные меры по выводу его из кризиса, либо выйти на конкурентные преимущества. В соответствии с рейтингом РА «Эксперт» компания несколько  лет подряд входит в первую сотню российских корпоративных консультантов. Среди клиентов «Активных форм»  много предприятий легкой промышленности Уральского региона.

КОМПАНИИ И ТОРГОВЫЕ МАРКИ, УПОМЯНУТЫЕ В СТАТЬЕ

ПОХОЖИЕ СТАТЬИ

НАШИ  ЖУРНАЛЫ И СПРАВОЧНИКИ

Смотреть архив

АНОНСЫ:
ЖУРНАЛ "РЫНОК ЛЕГКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ" №118

                    ( читать ... )

ЖУРНАЛ "РЫНОК ЛЕГКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ" №117

                    ( читать ... )