Поиск


ЖУРНАЛ "ТЕХНИЧЕСКИЙ ТЕКСТИЛЬ" №37

                    ( читать ... )

ЖУРНАЛ "ТЕХНИЧЕСКИЙ ТЕКСТИЛЬ" №36

                    ( читать ... )

Ссылки партнеров

Взаимодействие с поставщиками


Продажи/Взаимодействие с поставщиками/Программа совместного развития: практический подход

Программа совместного развития: практический подход

Опрос

Где Вы покупаете зонты:




23 сентября 2001
Рынок легкой промышленности №16, 2001

Злобина Ольга Анатольевна

В предшествующей публикации (см. справку) мы говорили о программах совместного развития промышленной и розничной торговой фирмы. Там было показано, что такого рода программы играют исключительно важную роль  в условиях, когда резко нарастает динамизм обновления  ассортимента, с одной стороны, и  сокращается «уровневость» каналов распределения - с другой. В приведенном ниже материале мы попытаемся оценить практический опыт, который накоплен в этой сфере и отчасти используется петербургским универмагом «Московский». Но в начале  несколько важных замечаний о мировом опыте в этой области.

Торговец «программирует» производителей. На наш взгляд, можно выделить  две «крайние точки» в рассматриваемой сфере. Одна представлена опытом всемирно известной шведской мебельной  фирмы  IKEA: здесь  мощная сеть розничных предприятий, образно говоря,     дает жесткий заказ десяткам и сотням мебельных фирм-изготовителей во всем мире,  вплоть до того, что  конструкторы и дизайнеры IKEA  представляют  этим фирмам уже готовые разработки мебели, которую  требуется изготовить.

Производитель «программирует» торговцев. Другая «крайняя точка»  представлена  работой  немецкого представителя женской одежды марки Apanage. В этом случае фирма  не просто продает  одежду рознице, но предлагает так называемую «концепцию продажи»: в частности, технику и методы продаж, торговое оборудование, разработанные технологии продвижения. Иными словами, немецкий производитель «выдает» розничным торговцам законченный комплекс наиболее эффективной (с его точки зрения) продажи своих изделий конечному покупателю. Посмотрим на эти примеры через призму российских реалий.

Средний путь. Опыт IKEA, по-видимому, годится в том случае, когда розничная сеть достигает достаточно больших масштабов и оборотов, когда ей по силам  переработать огромное количество полевой маркетинговой информации, превратив ее в эффективный «образ» конечного продукта. (Как известно, IKEA работает в десятках стран мире, что еще более усложняет проблему.) По пути развития розничных сетей сейчас идет ряд фирм России, но до масштабов шведского гиганта им конечно еще далеко.

С другой стороны, применение опыта Apanage  вряд ли под силу подавляющему большинству предприятий российского легпрома: у них нет ни соответствующего рыночного опыта,  ни тем более адекватных материальных возможностей.

Соответственно, нам нужно, по-видимому, выбирать некий средний путь -  совместное развитие, в рамках которого предприятия отрасли  будут  накапливать соответствующий опыт и материальные возможности, а розничная торговля  развиваться  благодаря прямым связям с производителями и точной интерпретации для него  запросов конечных потребителей. Этот средний путь  и формируется в рамках программ совместного развития.

Программируем совместное развитие. На основе еще небольшого, но уже практически ценного опыта, который имеется за рубежом и в нашей стране, можно предложить следующий алгоритм формирования и использования  программ совместного развития (ПСР).

1. Блок формулирования проблем и предварительного партнерского поиска. Прежде всего, производственные фирмы - со своей стороны,  а фирмы розничной торговли - со своей анализируют возможности и проблемы собственного развития. (Например, какие позиции товарной номенклатурны представляют  для фирмы стратегическое значение и как их следует развивать в данной конкурентной обстановке; с какими партнерами следует иметь дело с точки зрения  реализации своих стратегических замыслов на рынке; какие элементы товара и его продвижения, например, сервис, реклама следует  усилить). Соответственно идет поиск партнера.

2. Блок  обоснования  программы. Здесь партнеры  уже совместно на первом предварительном этапе оценивают сегментные возможности друг друга, обслуживаемую территорию, оценивают финансовые аспекты вероятного сотрудничества, прямые и косвенные эффекты осуществления программы.  На этой основе формируются целевые ориентиры и задачи, которые необходимо будет решать. Здесь же в конечном итоге оценивается целесообразность партнерства.

3. Блок формирования программы. Здесь проводятся  достаточно стандартизованные  мероприятия, хорошо известные из  практики управление проектами.  Однако, накапливая практический опыт, мы пришли к необходимости  существенно модифицировать  эти процедуры, оценивая их с точки зрения тех характеристик, которые интересуют партнеров в программе. Мы выделили примерно два десятка таких характеристик   и соответственно предложили  практически реализуемую методику их использования. (Так, например, среди этих характеристик в определенных случаях значительную роль будут играть, в частности,  возможность  охвата полного цикла «исследование - продажи»; эффективность использования  «усеченного» варианта программы; возможность выделения по итогам программы самостоятельных хозяйственных единиц).

4. Блок  формирования системы управления программой. Его процедуры - особенно ответственны, поскольку программу ведут  два равноправных партнера. По нашему опыту, есть смысл в этом блоке формировать то, что мы назвали «гибкими структурами управления»: конкретно это  различного рода административные группы, где представлены оба участника и где  решаются наиболее ответственные вопросы сотрудничества и совместного развития. При этом административные группы достаточно сложно взаимодействуют с формальными структурами управления как розничной фирмы,  так и  торгового предприятия.

5. Блок текущего мониторинга и контроля.  В этом блоке помимо общих процедур наблюдения, анализа и оценки  разработана на практике довольно интересная процедура «скользящего контроля», в рамках которой партнеры не только анализируют и оценивают текущие результаты и ближайшие перспективы ПСР, но и используют эффективный механизм  разработки совместных предложений по взаимоприемлемым изменениям. Именно эти предложения  и становятся основой работы заключительного блока программы.

6. Блок корректировки и изменения программы. Именно здесь все, что наработано  в блоке №5, а также  иные текущие предложения переформировываются в различного рода  элементы  развития уже самой ПСР, и, соответственно,  этот блок  повышает  гибкость  программы  и управления ею.

Ограниченные рамки журнальной публикации, конечно, не позволяют  раскрыть подробности работы алгоритма в целом и его отдельных  элементов, но, по нашему мнению, общая концепция такого подхода должна  модифицироваться  применительно к специфике самих партнеров и рынков, на которых они работают. И здесь  может быть отчасти полезен и  наработанный нами материал.

ПРИМЕЧАНИЯ

Предыдущая публикация: Злобина Ольга «Делаем вместе - вместе продаем!» - «Рынок легкой промышленности», № 7, октябрь 2000 г.

ПОХОЖИЕ СТАТЬИ