Поиск


ЖУРНАЛ "ТЕХНИЧЕСКИЙ ТЕКСТИЛЬ" №37

                    ( читать ... )

ЖУРНАЛ "ТЕХНИЧЕСКИЙ ТЕКСТИЛЬ" №36

                    ( читать ... )

Ссылки партнеров

Стратегии


Управление/Стратегии/Уроки банкротства

Уроки банкротства

13 июля 2001
Рынок легкой промышленности №14, 2001

Жилкин Игорь Евгеньевич

Опыт, накопленный специалистами Поволжского антикризисного института в работе с предприятиями легкой промышленности, позволил сформировать определенные подходы, учитывающие специфику отрасли.

На мой взгляд, предприятия легкой промышленности, оказавшиеся в кризисе, условно делятся на две группы: те, кто не производит конечного продукта для населения и те, кто его производит. Естественно, что и рецепты выхода из «долговой ямы», налаживания производства будут в этих двух случаях несколько разными.

Классическим примером кризиса на предприятии первой группы стал Казанский льнокомбинат. До перестройки он имел огромный оборонный заказ, его основная продукция - брезент, шла на пошив палаток и разнообразной спецодежды. Причем, самим искать покупателя руководителям комбината, конечно, не приходилось, так же как не приходилось им думать о том, где раздобыть сырье. Комбинат использовал льноволокно из Белоруссии и среднеазиатский хлопок, о своевременных поставках которых заботилось государство. Оно же и устанавливало цены. Затем, когда брезент был готов, Министерство обороны расплачивалось с производителем. Думать о том, кто продолжит цепочку и сделает из этой ткани необходимый армии товар, тоже было делом «оборонщиков».

Но вот ситуация резко изменилась. Распался Советский Союз, разрушились годами существовавшие хозяйственные связи, а главное, изменилась сама экономическая модель в стране. Рынок начал диктовать свои условия, определяемые соотношением спроса и предложения. Благополучие любого предприятия стало зависеть от того, насколько востребована его продукция на рынке. Вот тут прежнее руководство льнокомбината и допустило роковую ошибку. Вместо того, чтобы заняться формированием эффективного менеджмента, уделить серьезное внимание маркетинговым исследованиям, директор и его сотрудники решили просто переждать рыночную «грозу». То ли они посчитали, что это явление временное и государство (теперь уже Российская Федерация) вновь взвалит на себя проблемы предприятия, то ли просто растерялись, но ни сокращением объемов производства, ни модернизацией оборудования, ни попытками освоить новые, более востребованные виды продукции, заниматься не стали. А ведь эти меры были жизненно необходимы для Казанского льнокомбината. Потом уж стало поздно.

Начавшаяся в 1992-93 годах гиперинфляция довершила дело, сведя на нет обротные средства предприятия. Чтобы закупить сырье,  руководство комбината организовывало бартер, продавало брезент за наличные деньги с большими убытками. И это притом, что во всем мире льноволокно и хлопок - биржевой товар, на который существуют мировые цены. Сложилась интересная ситуация: дорогая, в общем-то, продукция никому не была нужна, а оттого продавалась не полностью и дешевле реальной цены. Цены же на российском рынке диктовались конкурентами казанцев, которые лучше и быстрее сориентировались в происходящем. У Казанского льнокомбината оставался в запасе только один выход: удешевить свою продукцию, сократив издержки, но и этого сделано не было.

Результат не заставил себя ждать - комбинат быстро стал банкротом. Другого выхода кроме реструктуризации всего имущественно-правового комплекса в ходе процедур несостоятельности уже не оставалось. Ведь когда специалисты произвели соответствующие расчеты, выяснилось, что для погашения задолженности предприятию нужно почти полвека (!).

Однако иногда случается и так, что помощь приходит поздно. Например, Елабужскому хлопчатобумажному объединению, простаивавшему в течение четырех лет, уже не могли помочь даже самые радикальные меры. К настоящему времени предприятие практически ликвидировано. А причины разразившегося там кризиса были аналогичны тем, что привели к банкротству Казанский льнокомбинат.

Ситуация, когда снижение спроса на продукцию и инфляция, встречая безынициативность руководства, не принявшего адекватных контрмер, приводят к банкротству предприятия, типична для российской легкой промышленности.

Переходя к предприятиям второй группы (в основном швейным), сразу отметим, что их «история болезни» мало чем отличается от изложенной выше. Правда, помимо прочего,  они еще и не выдержали конкуренции с недорогими низкокачественными импортными товарами, хлынувшими в Россию через открывшиеся границы. Ведь отечественная одежда никогда не отличалась модным дизайном. Частично это было связано с тем, что неизбалованные изобилием советские граждане брали все, что появлялось в магазинах, а частично и с тем, что гигантские швейные производства очень трудно модернизировать с каждым новым веянием моды. Зато с этой задачей успешно справлялись маленькие зарубежные мастерские, продукция которых заполонила вещевые рынки.

Как мне кажется, при таком раскладе у российских швейников только две возможности выжить.

Если швейное предприятие способно построить собственную сеть продаж, сформировать оборотный капитал и заняться дизайном (только с условием, что не будет изобретать велосипед, а лишь займется грамотной адаптацией того, что предлагают ведущие дома моды), то оно может существовать как самостоятельная единица.

Ну, а если такая работа ему не под силу, остается войти в состав какого-нибудь мощного холдинга, имеющего отлаженную систему дистрибуции. В таком случае, предприятие становится просто исполнителем, умеющим хорошо и очень дешево шить. Причем, второй вариант более распространен. Все татарстанские швейные фабрики, с которыми имел дело ПАИ, выбирали именно его.

Материал подготовила Елизавета Мошковская

ПРИМЕЧАНИЯ

Поволжский антикризисный институт (ПАИ) учрежден в апреле 2000 г. Гильдией арбитражных управляющих Республики Татарстан и вошедшими в состав ПАИ пятью консалтинговыми и сервисными фирмами, аккредитованными при республиканском Комитете по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению. Деятельность  ПАИ ведется по пяти основным направлениям: 1) управленческое консультирование кризисных предприятий; 2) правовое обеспечение деятельности этих предприятий; 3) внедрение эффективных кадровых технологий; 4) оценка и реализация имущества; 5) бизнес-инжиниринг и информационные технологии. Только в первом полугодии 2000 г. компании, вошедшие в состав ПАИ, выполнили 38 договоров по консалтингу в сфере антикризисного управления для арбитражных управляющих, 27 договоров на оценку имущества и бизнеса, 5 договоров на охрану и обеспечение безопасности, организовали 18 аукционов по продаже имущества. Свои основные  цели руководство ПАИ видит в повышении профессионального уровня арбитражных управляющих и помощи при формировании команд менеджеров.

ПОХОЖИЕ СТАТЬИ