Поиск


ЖУРНАЛ "ТЕХНИЧЕСКИЙ ТЕКСТИЛЬ" №37

                    ( читать ... )

ЖУРНАЛ "ТЕХНИЧЕСКИЙ ТЕКСТИЛЬ" №36

                    ( читать ... )

Ссылки партнеров

Взаимодействие с поставщиками


Продажи/Взаимодействие с поставщиками/«Розница» и производство: эффективность взаимодействия

«Розница» и производство: эффективность взаимодействия

Опрос

Где Вы покупаете зонты:




06 ноября 2000
Рынок легкой промышленности №7, 2000

Михайлова Лилия Александровна

Очевидная переориентация крупных розничных торговых фирм и сетей на работу с отечественными производителями - процесс, на наш взгляд, вполне естественный и связан отнюдь не только с послекризисным развитием российской экономики. По-видимому, еще более важно (особенно - в долгосрочном плане) то обстоятельство, что ограниченные доходы даже российского «среднего класса», не говоря уже об основной массе низкодоходных покупателей, просто заставляют торговлю приглядеться к российским товарам. Кризис только усилил эту тенденцию, а нынешний хозяйственный подъем вряд ли способен вывести доходы достаточно значимого числа наших сограждан на уровень массового приобретения относительно дорогой импортной продукции.

В этой связи особое значение приобретает вопрос: насколько  эффективно взаимодействуют предприятия розничной торговли и промышленности в принципиально новых условиях российского рынка. Конечно, в чем-то может быть полезен опыт советской торговли  (например, проведение тех же оптовых ярмарок), однако этот опыт неадекватен нынешней ситуации - необходимы новые подходы.

Что понимать под эффективностью взаимодействия? Если, к примеру,  крупная розничная торговая фирма, с одной стороны, и фабрика одежды - с другой, не устанавливают для себя системы оценки такой эффективности, то их взаимоотношения не выходят за рамки разовых акций купли-продажи, при проведении которых у сторон нет других интересов кроме узко понятой собственной выгоды, при этом принципиально не имеет значения, заключен ли между ними долгосрочный контракт.

На наш взгляд, нынешний российский рынок, с его крайностями и нестабильностью, требует многовариантности форм сотрудничества, создания того, что условно можно назвать «системой взаимодействия».  Эта система предусматривает: 1) формулировку согласованной сторонами стратегической цели  взаимодействия и соответствующих ей тактических целей; 2) проведение по согласованному сторонами и периодически обновляемому плану комплекса самых разнообразных совместных акций: организационных, маркетинговых, экономических, информационно-рекламных; 3) следование согласованной сторонами системе оценки эффективности взаимодействия, используя которую стороны определяют и оценивают успешность совместной работы, необходимость корректировок ее проведения, целесообразность продолжения или прекращения.

Каким образом выстраивается система оценки эффективности? Попытаемся ответить на этот вопрос, ориентируясь на опыт нашей фирмы и известные элементы практики других торговых комплексов.

1. Важнейший исходный момент - оценка так называемого целевого соответствия. Речь идет о том, что стратегическая цель сотрудничества вырабатывается на основе соответствующих целей каждой из сторон, при этом вряд ли удастся достигнуть согласия на все 100%. Например, вывод нового товара на новый рынок, будучи стратегической целью предприятия-производителя, не является таковой для торгового комплекса, который уже достаточно давно работает с данной товарной группой. Цель укрупняется, если появляется возможность сделать из товара своего рода лидера продаж, становится еще крупнее, если речь идет о привлечении к покупкам нового и перспективного покупательского сегмента, и, наконец, становится уже достаточно близкой к стратегической для торгового комплекса, если на базе этого товара или товарной линии он может развернуть самостоятельное подразделение и серьезно обойти основных конкурентов.

Понятно, что фирмы, как промышленные, так и торговые, не имеющие ясного представления о своей стратегии на рынке, испытают на этом шаге определенные трудности. Хотя, может быть обе стороны именно в ходе  взаимодействия подойдут к необходимости  выработки собственных стратегических задач.

2. Далее следует ответить на следующие вопросы: а) каково влияние будущего сотрудничества на позиционирование каждой из фирм в соответствующих товарных группах; б) что должно измениться в конкурентной среде каждой из фирм - производственной и торговой; в) каким образом взаимодействие повлияет на финансовое положение каждой из фирм. При этом следует обратить внимание на ряд дополнительных факторов: специфику региона, особенности других партнерских связей, различные интересы отдельных «групп влияния» и др.

3. На третьем уровне формирования системы оценки должны быть либо неформально оценены, либо, где это возможно, приближенно рассчитаны основные виды рисков: финансовых, экономических, социальных (реакция покупателей).

Наконец, на четвертом уровне можно будет определить локальные оценки влияния сотрудничества на показатели обеих партнерских фирм. Если в угоду показателям оборота на одного работающего или на один квадратный метр торговой площади, торговая фирма пренебрежет долговременными стратегическими интересами взаимодействия, то это и будет, в свою очередь, ясной оценкой уровня менеджмента в ней. То же самое относится к производственникам, особенно если речь идет об освоении новых рынков, товарных групп и продвижении товара на новые сегменты рынка.

ПОХОЖИЕ СТАТЬИ