Поиск


ЖУРНАЛ "ТЕХНИЧЕСКИЙ ТЕКСТИЛЬ" №37

                    ( читать ... )

ЖУРНАЛ "ТЕХНИЧЕСКИЙ ТЕКСТИЛЬ" №36

                    ( читать ... )

Ссылки партнеров

Управление качеством, аутсорсинг


Управление/Управление качеством, аутсорсинг/Аутсорсинг: инструмент повышения эффективности бизнес-систем в текстильной отрасли

Аутсорсинг: инструмент повышения эффективности бизнес-систем в текстильной отрасли

28 февраля 2006
Рынок легкой промышленности №46, 2006

Ульянова Ольга Борисовна

Устойчивое развитие текстильного предприятия, его выживаемость и процветание в условиях рыночных отношений, неразрывно связаны с непрерывным совершенствованием, которое в условиях реформирования экономики должно осуществляться по принципу адаптации к внешней среде, предполагающей, прежде всего, организационную перестройку производственной системы к меняющимся условиям ее функционирования.

Известно, что наиболее адаптивными являются предприятия малого бизнеса. Сложнее дело обстоит на средних и крупных предприятиях, к которым относятся и текстильные, так как их жизнеспособность зависит от степени их относительной гибкости. Текстильные предприятия, спроектированные изначально с ориентацией на массовое производство, сегодня ищут пути организационных преобразований с целью повышения эффективности.

Для создания качественного механизма управления текстильным предприятием, целесообразно, с нашей точки зрения, рассматривать его, как сложную бизнес-систему.

Исходя из этого, нам представляется, что в настоящее время руководители текстильных предприятий для снижения производственных издержек должны сосредоточить свои усилия на таких аспектах управления как отсечение нестратегических бизнесов/продуктов и выделение/отказ от вспомогательных производств.

Остановимся на втором из указанных аспектов - отказе от вспомогательных производств.

Организация текстильного производства в России существенно отличается от современного западного. У нас, как правило, текстильная фабрика содержит полный комплекс обслуживающих вспомогательных подразделений, тогда как западные текстильные компании чаще всего приобретают услуги, в том числе по ремонту и транспортному обслуживанию у специализированных фирм: они не имеют, в частности, собственных центральных ремонтных цехов.

В России же практически каждое текстильное предприятие имеет в своем составе стандартный набор базовых технологических вспомогательных элементов, включающих токарное, фрезерное, штамповочное оборудование, внутренний технологический и внешний транспорт, производство и ремонт технологической оснастки, ремонтно-механические и энергоремонтные подразделения.

В практике западного бизнеса весьма большую популярность получила практика аутсорсинга (outsourcing). Она позволяет производителю решить дилемму: покупать требуемые в производстве компоненты или производить их своими силами в зависимости от приоритетов стратегической установки его компании: улучшать качество или снижать себестоимость.

Под аутсорсингом в данном случае понимается бизнес-схема, при которой внешние поставщики услуг привлекаются для реализации второстепенных для компании задач, функций, процессов или их частей. Нас интересует, прежде всего, развитие аутсорсинга бизнес-процессов текстильного производства.

Отсюда можно сформулировать цели, которые ставит перед собой текстильный комбинат, решая проблему «покупать или производить»: повышать качество выпускаемой продукции при постоянных производственных издержках; снижать цены на реализуемую продукцию при сохранении текущего уровня качества благодаря снижению производственных издержек; повышать финансовую устойчивость предприятия благодаря минимизации издержек при сохранении текущего уровня качества продукции.

Теория аутсоринга, будучи самостоятельной, является логическим дополнением ряда современных концепций управления. Именно ставка на наилучший не только финансовый, но и качественный результат (глубокую специализацию и высокий профессионализм) позволяют аутсорсингу как нельзя лучшим образом гармонировать с законами экономики переходного периода.

На практике аутсорсинг сегодня стал не просто актуальной методикой управления, но отдельным сектором бизнеса - самостоятельным и прибыльным. Он может быть применим для текстильных предприятий.

Аутсорсинг текстильного предприятия - это отказ от ряда собственных бизнес-процессов: транспортировки пара или его производства на собственных энергоустановках; услуг по транспортировке газа (для отделочных производств) и электроэнергии; производства запасных деталей для ремонта (реставрации) текстильного оборудования; в отдельных случаях даже составления бухгалтерского баланса.

В результате данной новации появляется возможность снизить общепроизводственные расходы предприятия и повысить качество выполнения работ, так как поставщиком становится специализированная организация. Кроме того, благодаря сокращению количества объектов управления происходит концентрация управленческих ресурсов.

Переход к аутсорсингу в текстильной промышленности пока еще чреват большими проблемами, но мы считаем, что при реструктуризации предприятия на базе комплекса бизнес-единиц этот экономический инструмент принесет существенный эффект, так как сегодня доля общефабричных затрат на отдельных предприятиях составляет 30...50%, причем значительная часть их приходится на содержание вспомогательных производств.

Начинать аутсорсинг, на наш взгляд, необходимо с теплоэнергоресурсов текстильного предприятия, так как в стране уже созданы специализированные компании, обслуживающие эти бизнес-процессы.

Для того чтобы правильно составить техническое задание на обслуживание этими компаниями, в первую очередь, необходимо наладить управление энергетическими затратами в условиях действующего оборудования, изначально брать то, что лежит рядом, на поверхности.

Как это сделать? Не­об­ходимо внедрить энергобаласны бизнес-процессов для каждой единицы оборудования, занятого в производстве.

Идея энергобалансов принадлежит В.М. Каравайкову и разработана на базе отделочного оборудования 1, 2, 3, но имеет практическое применение для любого цеха и производства текстильного предприятия. Это посильно каждому предприятию, но пока этого никто не делает.

Если у кого-то есть надежды снизить издержки диктата естественных монополий, самому, став производителем энергоресурсов, хочу поделиться опытом.

Проведенные нами расчеты по приобретению и установке газовой турбины для производства собственной электроэнергии (на период 1994 года), показало окупаемость данного проекта только в случае продажи части электроэнергии на сторону, так как собственное потребление по отношение к производительности самой малой турбины на текстильном предприятии незначительно. Таким образом, быть производителем электроэнергии нецелесообразно.

Несколько оптимистичнее с парообеспечением. В свое время мы спроектировали котельную для отделочного производства - основного потребителя пара на комбинате с целью сокращения потерь пара при транспортировке. При этом в расчетах были предусмотрены три котла разной мощности, суммарно производящие необходимую максимальную потребность предприятия. Котел с минимальной производительностью был предназначен для шлихтования, другие два котла - для отделочного производства: один в случае неполной загрузки оборудования и соответственно меньшего потребления, другой - на максимальную загрузку.

Но реально выполнить эту работу могут только высокоспециализированные теплоэнергетики, которых на предприятиях нет - именно поэтому бизнес-процессы по получению и транспортировке энергии необходимо выводить в режим аутсоринга с ответственностью по конечным результатам. А конечный результат определит энергобаланс по итогам месяца.

Хуже обстоит дело со специализированными компаниями, занятыми сервисом текстильного оборудования. Рынок этих услуг находится в стадии формирования.

Выделение вспомогательных производств в самостоятельные бизнес-процессы позволяет текстильному предприятию высвободить дополнительные средства на развитие основного производства, тем самым повышая свою конкурентоспособность благодаря снижению издержек на выпускаемую продукцию.

К сожалению, насколько мне известно, в настоящее время в стране нет текстильных предприятий, работающих в режиме аутсорсинга из-за того, что они не провели реструктуризацию на базе комплекса бизнес-единиц, в результате которой мощность производства должна быть приведена в соответствие рыночным потребностям в продукции.

Проведение такой реструктуризации не только повысит их эффективность, но и позволит успешно снизить издержки в режиме аутсорсинга.

ПРИМЕЧАНИЯ

1 Каравайков В.М. Систематические основы повышения энергоснабжения текстильного производства - Кострома: КГТУ, 2004.

2 Каравайков В.М., Подкопаева Н.Р., Кожурин С.И. Оценка эффективности использования древесных отходов в качестве местного возобновляемого энергетического ресурса // Энергетическая политика, 2005, вып. 6.

3 Каравайков В.М., Подкопаева Н.Р., Борзов В.П. Оценка эффективности использования торфа в Костромской области как возобновляемого топливного ресурса // Энергетическая политика, 2005, вып. 6.

КОМПАНИИ И ТОРГОВЫЕ МАРКИ, УПОМЯНУТЫЕ В СТАТЬЕ